第1页：第8章人力资源管理封面
第8章 人力资源管理
第2页：第8章人力资源管理目录
第8章人力资源管理
- 8.1 人力资源管理概述
- 8.2 人力资源计划
- 8.3 人员的选聘
- 8.4 人员的组合
- 8.5 人员的培训
- 8.6 员工的绩效管理
第3页：组织中人与结构的关系
- 3
- 组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。管理之要在于用人，包含识别、选拔、留住人，使用、培养、激励人。如何用人、培养人，结合起来，充分开发，并持久下去。
第4页：人力资源的含义
一、人力资源的含义
人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥。
2.组织的全体成员都属于人力资源
，而不仅限于“人才”。
3.人力资源
- 本身
- 是可以被不断开发的。
4.人力资源在狭义上特指为实现组织目标服务并作出贡献的全体成员的能力的总和。
第5页：人力资源
二、人力资源
- 管理的含义及内容在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源管理的内容：
- 人力资源需求预测与规划。
（2）人员选聘与组合。
（3）人员使用与激励。
（4）人力资源开发。
第6页：用人所长的优化原则
三、人力资源
- 管理的原则
- 优化原则即通过科学选聘、合理组合，实现人员配备的最优化。
- 管理之要在于用人------用人所长
- 用人不要看他有什么缺点，而要看他能做什么。“才干越高的人，缺点往往越明显”
- 每个人的长处各不相同，管理者要区别对待。“平庸的经理人只会下跳棋，伟大的经理人在下象棋”“管理是‘解放’，而不是‘转变’。
第7页：用人所长的人员配备原则
- 清
- 顾嗣骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。
第8页：卢茨七律
- 8
- 卢茨七侓
- 顾客并不总是对的
- 做生意的主要目的不是“赚大钱”
- 如果其他人都在那么做，那么你就别那么做
- 太讲究质量会毁掉你
- 财务控制是坏事
- 捣蛋分子是财富
- 团队协作并非总是好事
第9页：竞争、激励与开发原则
三、人力资源
- 管理的原则
- 竞争原则即引入竞争机制，公开、公正、平等竞争，并形成有力与人才脱颖而出的有效机制。
3.激励原则
即通过人员配备，最大限度地调动人的积极性和创造性。
4.开发原则
即在人员配备和使用的过程中，通过各种形式进行智力开发，不断提高人员的素质，最大限度的发挥人的潜能，并要把促进人的全面发展作为组织的重要目标。
第10页：招聘员工
一、人力资源计划过程人力资源
计划的整个过程在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、职前引导、培训员工、职前生涯发展六个步骤。前三步骤的目的是要发掘有能力的人才并加以选用。后三步骤是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能的以更新。
第11页：人力资源计划编制的原则
二、人力资源
- 计划编制的原则
- 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。
2.既要能促进员工现有人力资源
价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
3.实现人事的动态平衡。一个企业、一个部门中人员的合理配置，一是要考虑能级问题，即纵向形成一个合理的等级。二是要考虑互补问题，即横向人员的能力互补。
第12页：管理人员选聘的标准
一、管理人员选聘的标准
- 管理的欲望
- 正直诚信的品质
- 冒险的精神
- 决策的能力
- 沟通的技能
第13页：管理人员的来源渠道
二、管理人员的来源渠道
- 外部招聘
- 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气；
- 局限
- ⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。
2.内部晋升：优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。
- 局限
- ⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。
第14页：员工的选聘程序
三、员工的选聘程序
制定落实招聘计划。
2.对应聘者进行初选。
3.对初选合格者进行知识和能力考核。(1)智力与知识测试。(2)竞聘演讲与答辩。(3)案例分析与候选人实际能力考核。
4.选定录用员工。
5.评价和反馈招聘效果。
第15页：人员组合的结构
一、人员组合的结构
- 人员组合的技术结构
- 人员组合的社会结构二、人员组合的原理
- 同素异构原理
- 技术匹配原理
- 社会心理相容与互补原理
第16页：人员组合的综合效应
三、人员组合的综合效应设：Z为综合效应；X、Y分别为个体。
- 最佳效应组合：Z > X + Y低效效应组合：Z = X + Y最差效应组合：Z < X + Y四、实现最佳组合的途径
- 实现最佳知识、技能组合
- 实现最佳年龄组合
- 实现最佳气质、性格组合
第17页：人员培训的目标
一、人员培训的目标
- 补充新知识，提炼新技能
- 全面发展能力，提高竞争力
- 转变观念、提高素质
- 交流信息，加强协作
第18页：管理人员培训的方法
二、管理人员培训的方法
- 工作轮换
- 设置助理职务
- 设置临时职务彼德现象：《彼得原理》“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次”。
- 产生原因
- 解决方法
第19页：绩效管理的要素
一、绩效管理的要素绩效管理系统模型图
第20页：绩效管理的流程
二、绩效管理的流程
- 制定绩效目标计划
- 确定一个明智的目标原则------SMART原则S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。M：(Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。A：(Attainable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了。R：(Relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标。T：(Timebound)目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
第21页：设计与选择绩效考核指标
- 设计与选择绩效考核指标
- 制订考核计划、规划
- 进行技术准备
- 选拔考核人员
- 收集资料信息
- 作出分析评价
- 考核结果反馈
第22页：员工绩效评价
三、员工绩效评价方法
- 员工特性评估法也称图表评价尺度法，是指先确定绩效评估的指标，然后将一定的分数或比重分配到各个绩效评估指标上，使每项指标都有一个权重，再由评估者根据评估对象的表现情况给评估对象打分，最后计算出总分，作为评估对象的绩效评估结果。
- 优点：成本低，开发容易，易操作，通用性强。
- 缺点：指标模糊不精确，主观性强，评价缺乏同一性，效度和信度较低。
第23页：工作行为评估法
- 工作行为评估法（1)关键事件法（2)行为锚定法（3)行为观察法
- 工作结果评估法---目标管理法4.360度评估法
