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第5章 决策与决策方法
第2页：第5章决策与决策方法目录
第5章决策与决策方法
- 5.1 决策与决策理论
- 5.2 决策过程
- 5.3 决策的方法
第3页：决策的涵义
一、决策的涵义
- 一个组织的决策水平高低对其在市场经济中兴衰存亡起到决定作用。表现方面：
- 决策是决定组织管理工作成败的关键。
（2）决策是实施各项管理职能的根本保证。
- 决策的定义：决策是指在一定的环境条件下，管理者为了实现特定目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实现的全过程。
- 决策目标的明确性(2)备选方案的可行性
- 选择方法的科学性
- 满意方案的相对性
- 决策过程的综合性
第4页：决策前提
- 决策前提
- 要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，
- 决策的前提条件是
- –要解决的问题必须十分明确。–所追求的目标必须可检验可衡量。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。需实现的目标需解决的问题
第5页：决策条件
- 决策条件
- 有若干可行的备选方案多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。
- 思考题
- 没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？“多方案抉择”是科学决策的重要原则。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。
第6页：决策过程
- 决策过程：要进行方案分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。
- 通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。与此相对应的是“心中无数”的决策
第7页：决策结果
- 决策结果：选择满意方案。
- 最优方案是建立在完全信息基础之上的
- 最优方案条件苛刻，可遇而不可求。
- 人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行…在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策结果是满意方案科学决策遵循的是满意原则
第8页：决策实质
- 决策实质
- 是一个主观判断过程决策是一个分析判断的过程决策的过程也是价值观呈现的过程对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。
- 决策的艺术性体现在
- 决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。
- 决策的科学性体现在
- 决策有一定的程序和规则。决策=分析+直觉
第9页：决策的影响因素
二、决策的影响因素
- 环境因素
- 环境的稳定性
- 市场结构
- 买卖双方在市场的地位
- 组织自身的因素
- 组织文化
- 组织的信息化程度
- 组织对环境的应变模式
第10页：决策问题的性质
- 决策问题的性质
- 问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策
- 问题的重要性
- 决策主体的因素
- 个人对待风险的态度风险厌恶型风险中立型风险爱好型
- 个人能力
- 个人价值观
- 决策群体的关系融洽程度
第11页：决策的类型
三、决策的类型
分类结果分类标准战略决策、战术决策和业务决策按决策的作用范围中长期决策和短期决策按决策的时间高层决策、中层决策和基层决策按照制定决策的层次程序化决策和非程序化决策按决策的重复程度静态决策和动态决策按决策的时态确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度
第12页：决策理论
四、决策理论
- 古典决策理论（规范决策理论）
- 1950年以前盛行
- 基于经济人假设
- 最优决策原则
- 完全理性目的：为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。
第13页：行为决策理论
2.行为决策理论
- 始于1950年代
- 满意性原则
- 有限理性
- 强调非经济因素
- 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象西蒙为代表人物《管理决策新科学》主要观点：
（1）管理就是决策，管理过程就是决策过程
（2）以满意标准代替古典的最优化标准
（3）风险型决策中，决策者厌恶风险，接受风险较小的方案
（4）重视决策者的作用
第14页：识别机会或诊断问题
- 识别机会或诊断问题
- 明确目标
- 拟定备选方案
- 选择决策方案
- 实施决策方案并进行跟踪决策
第15页：识别机会或诊断问题（续）
一、识别机会或诊断问题
- 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
- 重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错。
- 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。
第16页：问题判断思路
- 问题判断思路
- 是否存在问题？比较应有与实际之间的差距
- 问题到底是什么？
2、是否需要解决？
- 谁应对此负责？
- 无差异：无问题有差异：有问题看差异大小是否在可容忍范围内是：继续观察否：需要解决通过调查分析，确定真正的问题问题的表象真正的问题必须由你解决可由下属解决判断谁是解决问题的合适人选
- 问题能否解决？看问题产生原因是否在管理者可控范围内否：无法解决是：可以解决转入下一阶段[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
第17页：确定决策目标
二、确定决策目标
- 决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。
- 决策目标一般分为两类：一类是必须达到的目标；另一类是希望达到的目标。
第18页：拟定备选方案
三、拟定备选方案方案拟订原则
- 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标
- 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件
- 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力思考题：我们是否要找出所有的可行方案？
第19页：备选方案拟订原则
- 【思考题】选择时
- 是不是就是选经过比较最好的那个方案？选择方案时注意事项–不要一味追求最佳方案–在最终选择时，应允许不作任何选择。–任何方案均有风险在理性分析基础上根据直觉作出最终选择常见问题求全求美急于求成优柔寡断四、选择决策方案
第20页：方案拟订原则（续）
- 决策的正确与否要以实施的结果来判别
- 建立信息反馈渠道
- 及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策学会处理错误决策承认。要有勇气承认客观事实。
- 检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误调整或改正。最终使决策趋于完善。
五、实施决策方案并进行跟踪决策
第21页：决策的硬方法
- 决策“硬”方法。是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法。也称定量决策方法。
- 决策“软”方法。决策“软”方法也就是定性决策方法。它是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，进行决策的方法。
第22页：定性决策方法
一、定性决策方法与管理者的专业知识、经验和能力有关，具有主观性的特点，通常采用集体决策方法。
1.头脑风暴法：又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。一般邀请五至六人，时间在一至二个小时左右。主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲言，形成思想和热情的风暴；最后，形成创意、决策意向，或方案。
第23页：头脑风暴法的原则
头脑风暴法主要规则⑴放开思路，自由鸣放；⑵不相互批评，不要争论；⑶倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案；⑷激励相互启发、联想、综合与完善。你认为头脑风暴法有何优缺点？出一个题目，以公司为单位组织应用头脑风暴法的研讨。思考与质疑
第24页：名义小组技术
2.名义小组技术
- 成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在些基础上进行投票，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
- 有效地激发个人的创造力和想象力
第25页：德尔菲技术
3.德尔菲技术
请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。
注意：
①选择好专家
②决定适当的专家组（10~50人）
③拟定好意见征询表
第26页：定量决策方法
二、定量决策方法
指在占有资料和信息基础上，借助于数学模型，反映其发展趋势，反映客观现实。
1.确定型决策方法(线性规划方法)用于解决两类问题
①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。
②任务一定的条件下，力求资源节省。
- 模型
- 目标函数和约束条件
第27页：不确定型决策方法
- 不确定型决策方法
- 小中取大法：悲观准则
- 大中取大法：乐观准则
- 最小最大后悔值法：后悔值准则
第28页：风险型决策方法
- 风险型决策方法决策树法
- 绘制决策树草图(左─→右)“□”表示决策点□“―”表示方案枝“○”表示状态结点○“―”表示概率枝“△”表示状态枝末端结果
- 计算各种状态下的方案期望值(右─→左)
- “∥”表示剪枝选择最优方案
