页数：40页文件大小：251.8 KB来源： 人力资源ppt课件
本课件界定企业培训的定义并区分培训与开发，梳理培训的分类与实施程序，详解需求分析的三个层次、绩效分析模型与培训目标三要素，系统呈现柯氏四级评估模式与培训收益成本核算，最后说明培训管理者的角色定位。
话题：1.什么是企业培训
企业培训是以组织为主体，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工知识和技能，改进态度和行为，进而提升团队绩效、提升企业效益的活动。
评价培训工作的有效性，并进行培训效果反馈。
培训需求绩效分析模型：员工绩效出问题后逐层判断。
在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标设置：“培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）”。
培训评估最常用的培训课程评估模式是由威斯康星大学（Wisconsin University）的柯克帕特里克（Donald L. Kirkpatrick）教授提出来的，因此这种评估模式就被称为“柯氏模式”。
| 评估层面 | 评估内容 | 评估方式 | 评估时间 |
|---|---|---|---|
| 反应层面 | 受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议 | 问卷、面谈、学员参与 | 培训结束时 |
| 知识层面 | 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善 | 考试、现场演示、讨论、角色扮演 | 培训结束时、培训结束后半个月 |
| 行为层面 | 受训者是否应用培训所学于工作；受训者的行为有何改进 | 绩效考核 | 培训结束时、下一个考核周期 |
| 结果层面 | 培训为经济效益的提高产生多大贡献 | 质量、数量、利润、投资回报率等指标考核 | 半年／年度，视数据采集周期定 |
此次调查是为了对给业务员进行的相关“商务礼仪”培训课程效果进行调查、评估。
示例：我对此次培训 □非常满意 □比较满意 □说不清楚 □不满意 □非常不满意
注意：每一题只能有一个选择；所在部门、年龄、职务、企业工龄、性别、学历。（1）培训的内容是否符合您的要求：□非常符合 □符合 □一般 □不符合 □非常不符合
| 经营成果 | 如何衡量 | 培训前结果 | 培训后结果 | 差异（+或−） | 以美元计 |
|---|---|---|---|---|---|
| 镶板质量 | 淘汰率 | 1.5%的淘汰率即每天2160块板 | 1%的淘汰率即每天1440块板 | 0.5%，720块板 | 每天720美元，每年172800美元 |
| 环境卫生 | 用包括20项内容的清单进行检查 | 10处不合格（平均） | 2处不合格（平均） | 8处不合格 | 无法用美元表示 |
| 可避免的事故 | 事故数量 | 每年24次 | 每年16次 | 每年8次 | 每年48000美元 |
| 可避免的事故 | 事故的直接成本 | 每年144000美元 | 每年96000美元 | 每年48000美元 | 每年48000美元 |
总的收益：220800美元；ROI = 回报 ÷ 投资 = 经营成果 ÷ 培训成本 = 220800 ÷ 32836 = 6.7
说明：源文件提取的“1.5%的淘汰率即每天1080块板”与淘汰率、差异值及每年172800美元均不自洽；此处按每日总量144000块、淘汰率由1.5%降至1%推算，培训前应为每天2160块板、差异720块板，与每天720美元及每年172800美元完全吻合，建议对照原课件图确认。
企业培训的总成本包括哪些方面呢？
TE =（E2 − E1）× N × T − TC
集团公司知识经济与人力资源开发培训班——知识经济时代，学习很重要，培训可真好！
培训的间接成本与上述支出共同构成培训成本，由三个部分构成。
（1）适宜知识类培训的直接传授培训方法：讲授法、专题讲座法、研讨法。
①讲授法（程序化教学）
②专题讲座法：形式同课堂教学基本相同，但专题讲座是针对一个专题知识，一般只安排一次培训。
③研讨法：就某个培训主题召集受训人员，展开广泛而深入的讨论，使学员在讨论中运用所学过的知识，达到互相学习、分享观点的培训效果。
（2）以掌握技能为目的的实践性培训法：工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法。
（3）适宜综合能力提高和开发的参与式培训：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。
（4）适宜行为调整与心理训练的培训方法：角色扮演（情景模拟法）、行为模仿法、拓展训练。
（5）科技时代的培训方法：网上培训（e-learning）、虚拟培训。
话题：2.什么是培训管理者
| 培训活动 | 员工 | 人力资源部 | 职能部门 | 最高管理层 |
|---|---|---|---|---|
| 确定培训需要和目的 | — | 负责 | 参与 | — |
| 决定培训标准 | — | 负责 | 参与 | — |
| 选择培训师 | — | 负责 | 参与 | — |
| 确定培训教材 | — | 负责 | 参与 | 部分参与 |
| 计划培训项目 | 参与 | 主要负责 | 偶尔负责 | — |
| 实施培训项目 | 参与 | 负责 | 参与 | 部分参与 |
| 评价培训项目 | 参与 | 参与 | 参与 | 负责 |
| 确定培训预算 | 待补充 | 待补充 | 待补充 | 待补充 |
说明：“确定培训预算”一行源文件未提取到对应角色数据，已按待补充处理。
角色定位比喻：培训管理者如编剧、导演，培训师如演员。
制片人（Producer）是一部片子的主宰，有权决定拍摄影片的一切事务，包括投拍什么样的剧本，聘请导演、摄影师、演员和派出影片监制代表，管理摄制资金，审核拍摄经费并控制拍片的全过程。
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