页数：25页文件大小：842.9 KB来源： 人力资源ppt课件
本课件从绩效与绩效性质的界定入手，区分绩效考核与绩效管理的差异，梳理考核程序、考核主体与需要明确的四个问题，系统讲解行为主导型主观与客观考评方法、效果主导型方法及其典型算例。
业绩、态度和行为、能力与素质共同构成绩效；对应凝结劳动、流动劳动与潜在劳动三种形态。
一将无能，累死千军——组织因素影响个人业绩。
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数：P = F（S，O，M，E）
考核是对素质、态度、业绩的综合评估。
| 比较项 | 绩效考核 | 绩效管理 |
|---|---|---|
| 主体和对象的地位 | 评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位 | 评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位 |
| 侧重点 | 侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁 | 侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进 |
| 过程的完整性 | 管理过程中的局部环节 | 一个完整的管理过程 |
绩效考核是绩效管理的一个阶段环节，但绩效考核又是绩效管理的基础和核心。
两大功能：人事决策功能、HR开发功能。
注意各种方法的程序、优劣和区别。
1、排列法：将员工按绩效从最好到最差依次排列（第一栏最好的：1—20；第二栏最差的：1—20）。
排列法只能提供相对性的评价，较主观，不适合于不同部门的员工的比较。
2、选择排列法（交替排列法）：利用人们“容易发现两头，不容易发现中间”的心理特点，先在全体员工中选出最好的和最差的，再在剩余人员中继续交替选出次好与次差，依次排完全部20个位置。
3、配对比较法（成对比较法、两两比较法）：把每一评估对象与其他员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。
| 被评人 | 与A比 | 与B比 | 与C比 | 与D比 | 与E比 | “+”的个数 | 名次 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A | — | + | + | − | − | 2 | 3 |
| B | + | — | + | + | + | 4 | 1 |
| C | + | + | — | − | + | 3 | 2 |
| D | − | − | − | — | − | 0 | 5 |
| E | + | − | − | − | — | 1 | 4 |
说明：“+”表示在该次配对中被评为较优，名次按“+”的个数由多到少排列。
| 等级 | 占比 |
|---|---|
| 优（High Performers） | 10% |
| 较优（High Average Performers） | 20% |
| 中（Average Performers） | 40% |
| 较差（Low Average Performers） | 20% |
| 差（Low Performers） | 10% |
有利于避免“居中趋势”；前提：人员绩效应尽可能符合正态分布。
1、关键事件法：观察极为成功、极为失败的事件、行为和表现并作出判定。
| 工作职责 | 目标 | 关键事件 |
|---|---|---|
| 安排生产计划 | 充分利用工厂中的人员和机器，及时发布各种指令 | 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月提高机器利用率20% |
| 监督原材料采购和库存控制 | 在保证充足原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小 | 上个月使原材料库存成本上升了15%；A部件和B部件的订购富余了20%，C部件的订购却短缺了30% |
| 监督机器的维修保养 | 不出现因机器故障而造成的停产 | 为工厂建立了一套机器维护和保养的系统；由于及时发现机器部件故障而避免了机器的损坏 |
美国通用汽车公司1955年开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价，公司成立了专门的委员会领导该项工作。
2、行为锚定等级量表法：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化。
典型的行为锚定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。
| 分值 | 等级 | 行为描述 |
|---|---|---|
| 7 | 优秀 | 教师清楚、简明、正确地回答学生的问题 |
| 6 | 优秀 | 当试图强调某一点时，教师使用例子 |
| 5 | 良好 | 教师用清楚、能使人明白的方式讲课 |
| 4 | 中等 | 讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯 |
| 3 | 中等 | 教师在授课时思路不清 |
| 2 | 差 | 待补充 |
| 1 | 差 | 待补充 |
说明：源文件未提取到1分、2分对应的行为描述，已按待补充处理。
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