08 人力资源规划技能.pptx

第1页：课程模块导览

本课程围绕人力资源规划展开，涵盖以下模块：

• 人力资源规划概述
• 工作岗位分析
• 工作岗位设计
• 企业劳动定员管理
• 人力资源管理制度规划
• 人力资源费用预算和控制

第2页：人力资源规划的内涵

广义

战略规划和战术规划（具体实施计划）

狭义

为实施企业的发展战略、完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使人力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程

• 两部分活动：供需预测；制定政策平衡供需
• 两个方面：质和量
• 类别：长期规划（五年以上）、中期计划（一至五年）、短期计划（一年及以内）

第3页：人力资源规划的内容

战略规划

对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则

组织规划

组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整

制度规划

制度体系的设计、制度化管理

人员规划

对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡

费用规划

人工成本、HR管理费用的整体规划

地位和作用：企业所有规划中起决定性作用的规划；是人力资源管理中具有先导性和战略性的职能；又被称为人力资源管理活动的纽带。

第4页：工作岗位分析的概念

概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责职权、岗位关系、劳动环境和条件，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程

内容

岗位工作描述——这项工作是干什么的；任职资格确定——谁来干最合适；编制工作说明书和岗位规范——形成书面研究结果

第5页：工作岗位分析的地位和作用

工作岗位分析是人力资源管理的基础性工作，工作说明书是人力资源管理基础性文件。

• 人力资源规划
• 人员选聘
• 人员录用
• 人员培训与开发
• 薪酬与福利
• 绩效管理

第6页：岗位分析信息的来源

• 书面资料
• 任职者报告
• 同事报告
• 直接观察

第7页：岗位分析的程序

1. 岗位分析准备阶段
2. 岗位信息调查阶段
3. 岗位信息分析阶段
4. 编制工作说明书、总结分析阶段

第8页：岗位分析的准备阶段

• 根据岗位分析的目标任务，了解现状，掌握基本资料
• 设计岗位调查方案（调查的目的、对象和单位、项目、调查表格和填写说明、调查的时间地点和方法）
• 做好员工思想工作
• 确定工作程序
• 组织培训相关人员，必要时进行试点

第9页：岗位调查及其方法

• 访谈法
• 问卷法
• 观察法
• 小组集体讨论法
• 工作日志法

第10页：改进岗位设计的内容和途径

工作岗位的扩大化

横向扩大化：增加属于同一层级责任的工作内容；纵向扩大化：增加需要更多责任、自主权的岗位内容

第11页：工作丰富化

核心工作纬度

任务多样化、任务同一性、任务重要性、工作自主性、工作反馈

关键心理状态

对工作意义的感受、对工作结果负责的感受、对工作结果的了解

个人与工作绩效

员工的积极性高、工作质量高、工作满意度高、低缺勤率和流动率

工作激励 =［（任务多样化＋任务整体性＋任务重要性）÷ 3］× 自主性 × 反馈

第12页：岗位设计的基本内容

• 岗位工作满负荷
• 先进合理的定员定额，不超也不低
• 岗位工时制度，工作轮班和工时的有效利用
• 劳动环境的优化，了解物质因素和自然因素

第13页：企业定员概述

企业定员

涵义、意义、范围；定员与编制的关系；劳动定员与劳动定额的关系

与劳动定额的关系

劳动定员与劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位和应用范围不同；劳动定员是劳动定额的重要发展趋势

劳动定员的五种方法：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。

第14页：按劳动效率定员

定员的基本依据：某类岗位制度时间内计划工作任务总量 ÷ 某类人员的工作（劳动）效率。

按劳动效率定员：注意基本公式及其推导、例题并学会计算，同时注意适用条件。

第15页：按劳动效率定员例题

计算例题1：某车间某工种计划在2007年生产A产品100台，B产品400台，C产品500台，D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数。

定员人数 = ∑（各种产品年总产量 × 单位产品工时定额）÷［年制度工日 × 8 × 定额完成率 × 出勤率 ×（1 − 废品率）］

=［（300 × 20）＋（400 × 30）＋（500 × 40）＋（200 × 50）］÷［251 × 8 × 1.25 × 0.9 ×（1 − 0.08）］≈ 23（人）

说明：题干给出A产品100台，而算式中按300台计算，两者不一致；此处按源文件算式呈现以与约23人的结果吻合，建议对照教材核对A产品产量。

第16页：按设备与按岗位定员

按设备定员

定员人数 = 需要开动设备台数 × 每台设备开动班次 ÷（工人看管定额 × 出勤率）

设备岗位定员

定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 ÷（工作班时 − 个人需要休息与休息宽放的时间）

工作岗位定员

注意适用人员范围

第17页：按比例与按组织机构定员

按比例定员

某类人员的定员人数 = 员工总数或某一类人员总数 × 定员标准（百分比）

按组织机构、职责范围和业务分工定员

注意适用人员和定员思路，适用于管理人员与工程技术人员

第18页：定员计算例题

计算例题2

某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每人看管的定额为3台，员工出勤率为95%。定员人数 =（需要开动设备的台数 × 每台设备开动班次）÷（工人看管定额 × 出勤率）=（100 × 4）÷（3 × 95%）= 141人

计算例题3

某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转，每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制，每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时。定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 ÷（工作班时间 − 个人需要休息与休息宽放的时间）=（10 × 24）÷（8 − 1）= 35人

第19页：企业定员新方法

数理统计方法

适用于管理人员，注意基本思路与公式解释

概率推断法

适用于医务人员等，注意思路与例题并学会计算

排队论

适用于窗口行业

零基定员法

注意基本思路和计算公式

第20页：就诊人数统计表

计算例题4：某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%。求：（1）在保证95%可靠性（μ = 1.6）前提下，该医务所每天的就诊人数上限；（2）需要安排的医务人员数量。

第21页：就诊人数上限推算

（1）根据十天内的就诊统计数据，求得每天的就诊人数的平均值和标准差：

• 平均值 X̄ =（130＋125＋110＋132＋……＋110）÷ 10 = 123（人）
• 标准差 σ = 8.47 ≈ 8（人次）
• 已知保证95%可靠性前提下 μ = 1.6，则每天就诊人数的上限为：X = 123 ＋ 1.6 × 8 = 135.8 ≈ 136（人）

第22页：医务人员数量的确定

（2）医务人员数量：136人 × 15分钟 ÷（8小时 × 60分钟 × 85%）= 5人。

除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5 ＋ 2 ＋ 1 = 8人。

第23页：制度规范的类型

• 企业基本制度
• 管理制度
• 技术规范
• 业务规范
• 行为规范

第24页：人力资源管理制度体系

人力资源管理制度是企业运行的物质载体，使企业人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业目标、实现企业人力物力财力资源有效配置的最佳方式。

基础性管理制度

组织机构和设置的规定；岗位分析和评价的规定；岗位设置和人员费用的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利的规定；劳动安全卫生与劳动保护的规定

员工管理制度

工作时间的规定；考勤规定；休假规定；女工保护与计划生育规定；奖惩规定；差旅费管理规定等

第25页：人力资源费用预算审核与控制

人力资源费用

人工成本：工资项目、基金项目、其他项目；人力资源管理费用：招聘、培训、调研等

预算审核的基本要求

合理性；准确性；可比性

第26页：第二章人员招聘与配置章节导览

• 员工招聘管理
• 人力资源的有效配置
• 劳务外派与引进

第27页：员工招聘的目标和过程

含义与目标

员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作说明书，寻求、吸引那些符合企业需要又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选择适宜人员予以录用的管理过程

招聘的过程

HR规划／工作说明书 → HR计划 → 招募 → 选拔 → 录用 → 评估

第28页：内外部招募优缺点

第29页：人员招募的基本方法

内部招募主要方法

推荐法（外部招募也可用此法，注意优劣所在）；布告法（注意适用人员和优劣所在）；档案法（注意“活材料”）

外部招募主要方法

发布广告（注意两个关键和内容要求）；借助中介（三大中介：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）；校园招聘（具体形式与适用人员）；网络招聘（特点和优点）；熟人推荐（适用范围和优缺点）

第30页：初步筛选：简历与申请表

简历筛选

分析简历结构；检查客观内容；判断是否符合任职条件；审查简历逻辑性；注意对简历的总体印象

申请表筛选

与简历筛选同样要求，还要：判断应聘者的态度；关注与职业相关的内容；注明可疑之处

第31页：笔试

笔试的适用范围

一般知识和能力／专业知识和能力

优点

测试面较广，可信度较高；简便高效；心理压力较小；成绩评定较客观

缺点

不能考察态度、品行、口头表达和操作能力

如何提高笔试的有效性：命题要恰当；评分规则要合理；阅卷要公正准确；复查要严格。

第32页：面试的内涵与分类

面试的目标

面试考官的目标；应聘者的目标

面试的分类

初步面试与诊断面试；结构化面试与非结构化面试

第33页：面试的程序

1. 面试准备
2. 面试开始
3. 正式面试
4. 结束面试
5. 面试评价

第34页：面试问题设计与技巧

面试问题的依据来源

工作说明书与应聘者资料

提问的方式

开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式

注意教材中的问题举例与提问的要求和技巧。

第35页：其他选拔方法

心理测试

含义、类型、应用要求；包括人格测试、兴趣测试、能力测试

情境模拟测试法

特点、优点、分类、方法，尤其注意“公文模拟处理法”“无领导小组讨论法”的操作程序和方法

第36页：员工录用的策略

员工录用的三种策略

多重淘汰式；补偿式（注意计算）；结合式

员工录用注意事项

参见教材相关章节关于录用程序与材料审核的要求

第37页：补偿式录用决策算例

本页以甲、乙两名应聘者在学历、技术能力、政治思想、组织领导、事业心、解决问题、适应能力七个维度的得分，配合三组权重（w1、w2、w3）计算综合得分，用于说明补偿式录用决策。

• w1：甲综合得分 = 6；乙综合得分 = 5.9
• w2：甲综合得分 = 4.75；乙综合得分 = 4.51
• w3：甲综合得分 = 4.55；乙综合得分 = 4.61

说明：源文件该表七个维度的名称、甲乙各项原始得分与三组权重数值粘连严重，无法安全切分到单元格，为避免错位未还原为真表格，建议对照教材表2-1人工补齐。

第38页：招聘活动评估

成本效益评估

招聘成本的构成：招聘总成本、招聘单位成本

成本效用评估

成本效用评估的方法公式；招聘收益成本比的计算

数量与质量评估

数量与质量评估的计算公式

信度和效度评估

信度的概念与信度分类；效度概念与效度分类

第39页：数量与质量评估

• 录用比 = 录用人数 ÷ 应聘人数 × 100%；录用比越小，录用者的素质可能越高
• 招聘完成比 = 录用人数 ÷ 计划招聘人数 × 100%；大于等于100%说明在数量上完成或超额完成招聘任务
• 应聘比 = 应聘人数 ÷ 计划招聘人数 × 100%；应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好

第40页：人员配置原理

1. 要素有用原理
2. 能位对应原理
3. 互补增值原理
4. 动态适应原理
5. 弹性冗余原理

掌握每条原理的含义和要求。

第41页：员工配置的基本方法

员工配置的基本方法

以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；双向选择为标准进行配置

搞懂教材中的表格及解释。

第42页：应聘者岗位测试得分表

要求：10名应聘者中选出5人担当不同岗位，一人一岗。

第43页：以人为标准进行配置

从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。

1. 先竖看：勾出每人最高分
2. 再横看：若一岗多人，从打勾项中选择每个岗位最高分

本页使用与第42页相同的10位应聘者在5种岗位上的综合测试得分表。

第44页：以岗位为标准进行配置

从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做。

1. 先横看：勾出每个岗位最高分
2. 再竖看：若一人多岗，从打勾项中选择每人最高分

本页使用与第42页相同的10位应聘者在5种岗位上的综合测试得分表。

第45页：以双向选择为标准配置

以双向选择为标准进行配置：在兼顾岗位得分与个人意愿的基础上确定岗位人选。

本页使用与第42页相同的10位应聘者在5种岗位上的综合测试得分表。

第46页：匈牙利法

两个约束条件

员工与任务数目相等；求解最小化问题

匈牙利法的推广应用

员工数目与任务数目不一致；求最大化问题

第47页：各员工完成任务时间汇总表

第48页：工作时间组织与轮班管理

工作时间组织任务内容

建立工作班制，组织好工作轮班，合理安排工时制度

单班制与多班制

注意各自的优劣

工作轮班

注意其含义、意义以及组织管理的要求

第49页：工作轮班的组织形式

两班制

昼夜两班交替生产

三班制

间断性三班制与连续性三班制；掌握间断性三班制的倒班方法

四班三运转制

注意其优点并掌握倒班方法

四八交叉制

注意四八交叉的时间安排

四六工作制

每班工作六小时的组织形式

五班轮休制

注意该班制的含义与倒班方法

第50页：第三章培训与开发章节导览

• 培训管理
• 培训方法及选择
• 培训制度的建立与推行

第51页：培训与开发概述

培训

以组织为主体，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工知识和技能，改进态度和行为，增进绩效，使组织和员工发展目标共同实现的活动；培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的

开发

为当前和未来工作所需的知识与技能，关注点更加长期的目标

第52页：培训管理的总体过程

1. 培训需求分析
2. 培训规划制定
3. 培训组织与实施
4. 培训跟踪监控与效果评估

第53页：培训需求分析

培训需求分析是采用科学方法分析确定培训对象、培训原因、培训内容和培训目标的活动过程。

地位和作用

它是确定培训目标、设计培训计划的前提，培训管理活动的首要环节，是培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的保障

第54页：培训需求分析的内容

层次分析

战略层次、组织层次、个人层次

对象分析

新员工培训需求；原有员工的培训需求

阶段分析

目前培训需求分析；未来前瞻性培训需求分析

第55页：培训需求分析的程序

1. 培训需求分析的准备工作（四项工作）
2. 制定培训需求调查计划（行动计划、目标、方法、内容）
3. 实施调查（四个环节、三个注意事项）
4. 分析输出培训需求结果（三步走）

怎样撰写培训需求报告：需求分析实施的背景；需求分析的目的和性质；需求分析的方法和过程；需求分析的结果；解释、评论分析结果和提供参考意见；附录；报告提要。

第56页：培训需求信息的收集方法

• 面谈法
• 重点团队分析法
• 工作任务分析法
• 观察法
• 调查问卷

注意各种方法的含义、优劣、适用对象和具体操作要求，学会设计需求调查问卷。

第57页：培训需求分析模型

• 循环评估模型
• 全面性任务分析模型
• 绩效差距分析模型
• 前瞻性培训需求分析模型

第58页：培训的组织与实施

对培训师的培训与开发

授课技巧的培训；教学工具的使用；培训教学内容的培训；教学效果评估

教师培训和教学效果评估的意义：教育者必须先受教育。

第59页：培训效果信息的类型

• 培训及时性
• 培训目的
• 培训内容
• 培训教材
• 培训教师
• 培训时间
• 培训场地
• 受训群体
• 培训形式
• 培训组织与管理

第60页：培训效果信息的收集

收集渠道

生产管理和计划部门——时机选择和培训目的信息；受训人员——培训效果信息；管理部门及主管——受训效果信息；培训师——受训群体信息

收集方法

通过资料收集；通过观察收集；通过访问收集；通过调查收集（学会设计课程培训调查表）

第61页：培训效果的评估指标

情感成果

反应

认知成果

笔试

技能成果

观察

绩效成果

考核

投资回报率

计算比较

第62页：培训方法及选择

直接传授型

3种

实践型

4种

参与型

6种

态度型

2种

科技时代的培训新方法

2种

注意每种方法的含义、特征优劣、适用内容和对象、操作程序，不要混淆。

第63页：直接传授型培训法

1. 讲授法
2. 专题讲座法
3. 研讨法

第64页：实践型培训法

1. 工作指导法
2. 工作轮换法
3. 特别任务法
4. 个别指导法

第65页：参与型培训法

1. 自学法
2. 案例研讨法
3. 头脑风暴法
4. 模拟训练法
5. 敏感训练法
6. 管理者训练

第66页：态度型与科技时代培训方法

态度型培训法

角色扮演法（行为模仿法）；拓展训练法（场地、野外）

科技时代的培训新方法

网上训练（远程培训）；虚拟培训（虚拟情景）

第67页：企业培训制度的构成

六大基本制度

培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度

三大管理制度

培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度

第68页：培训服务制度

定位

实施培训管理的首要制度

制度内容

培训制度条款（3条）；培训服务条款（8条）

第69页：入职培训制度

制度内容

6条

原则

“先培训、后上岗”；“先培训、后任职”

第70页：培训激励制度

制度内容

4条

制度解释

对员工的激励（目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾）；对部门及主管的激励；对企业本身的激励

第71页：培训考核评估制度

制度内容

9条

制度解释

培训评估是培训发展的中心环节；培训评估是培训奖惩制度的依据

第72页：培训奖惩制度

制度内容

5条

制度解释

奖惩制度是保障培训制度顺利执行的关键

第73页：第四章绩效管理章节导览

• 绩效管理系统及其设计
• 绩效管理系统的运行
• 绩效管理系统的开发
• 绩效考评方法与运用

第74页：什么是绩效和绩效考评

绩

业绩，即员工的工作结果

效

效率，即员工的工作过程

业绩、态度和行为、能力与素质共同构成绩效。

• 多因性
• 多维性
• 动态性

第75页：绩效管理的功能和作用

一是人事决策功能

为员工的薪酬福利、升迁调动提供依据

二是人力资源开发功能

开发员工潜能，调动员工工作积极性、主动性和创造性

第76页：绩效管理系统的构成

绩效管理系统的构成

绩效管理制度；绩效管理程序（绩效管理总流程、绩效考评程序）

绩效管理制度设计的要求

全面性与完整性、相关性与有效性、明确性与具体性、可操作性与精确性、原则一致性与可靠性、公正性与客观性、民主性与透明度

第77页：绩效管理总流程

1. 准备阶段
2. 实施阶段
3. 考评阶段
4. 总结阶段
5. 应用开发阶段

第78页：准备阶段：主体与方法

1、绩效管理的主体、对象——WHO

“考评谁，谁负责考评”

2、选择正确的考评方法——HOW

“用何种方法考评”；考评方法选择的三大因素：管理成本、工作实用性、工作适用性

第79页：准备阶段：指标与程序

3、考评要素（指标体系）的确定——WHAT

“考评的指标标准是什么”

4、绩效管理的程序设计——WHEN／WHERE

“考评的程序进度如何安排”；时间设定：定期（薪酬奖励等）与不定期（培训、晋升等）

第80页：实施阶段与考评阶段

实施阶段注意的问题

通过员工绩效增强核心竞争力；五大环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五

考评阶段

绩效管理的重心

第81页：绩效面谈的类型

绩效面谈的内容区分

绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈

过程方式区分

单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题面谈式、综合式面谈

绩效面谈是绩效管理的重要手段。

第82页：绩效改进

分析绩效差距的方法

目标比较法；水平比较法（历史比较或纵向比较法）；横向比较法；注意因果分析图（鱼骨图）

寻查绩效差距的原因

注意多因性

制定改进工作绩效的策略

预防性策略与制止性策略；正向激励策略与负向激励策略；组织变革和人事调整策略

绩效改进是绩效考评与绩效管理的目的。

第83页：绩效考评的方法类型

品质主导型

以能力、素质为主要考评内容

行为主导型

以态度和行为为主要考评内容

效果主导型

以业绩为主要考评内容

注意三种方法的内容、特征、优劣和使用条件的区别，理解性选择。

第84页：行为导向型主观考评方法

• 简单排列法
• 分解加权排列法
• 选择排列法（交替排列法）
• 成对比较法（配对比较法、两两比较法）
• 强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）

注意各种方法的操作程序、优劣和相互之间的区别。

第85页：行为导向型客观考评方法

• 关键事件法
• 行为锚定等级评价法
• 行为观察法
• 加权选择量表法

掌握各种方法的含义特点、操作程序与各自优劣，能够进行方法设计。

第86页：结果导向型考评方法

• 目标管理法
• 绩效标准法
• 直接指标法
• 成绩记录法

掌握各种方法的含义特点、操作程序与各自优劣，能够进行方法设计。

第87页：第五章薪酬管理章节导览

• 薪酬与薪酬管理
• 薪酬管理制度设计
• 工作岗位评价
• 人工成本核算
• 员工福利管理

第88页：薪酬的构成

薪酬

泛指员工获得的一切形式的报酬；实质是一种交易或交换关系；两个定位：对企业是成本同时也是激励手段，对员工是劳动回报

外部薪酬（货币形式）

直接薪酬：基本薪酬（基本工资）、补偿薪酬（津贴和补贴）、激励薪酬（绩效工资、红利等）；间接薪酬：福利

内部薪酬（非货币形式）

员工自身心理上感受到的回报

第89页：薪酬管理

概念

指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬总额、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式的过程

薪酬水平和外部竞争性

薪酬水平是企业相对于其竞争对手的薪酬高低，包括企业各岗位、各部门以及企业整体平均薪酬高低状况，反映了企业支付的薪酬的外部竞争性

• 市场领先策略
• 市场追随策略
• 市场滞后策略
• 混合策略

第90页：薪酬结构与薪酬形式

薪酬结构

指内部不同职位薪酬之间的相互关系，反映企业支付薪酬的内部公平性；内容包括薪酬的等级数量、同一等级内部的薪酬变动范围、相邻两个等级之间的交叉与重叠关系

薪酬形式

指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式

第91页：影响员工薪酬水平的因素

影响员工个人薪酬的因素

劳动绩效、综合素质与技能、职务或岗位、工作条件、年龄与工龄

影响企业整体薪酬水平的因素

企业的薪酬策略、企业工资支付能力、产品的需求弹性、工会的力量、行业工资水平、地区工资水平、劳动力市场供求状况、生活费用与物价水平

第92页：岗位评价的方法及运用

排列法及其运用

简单排列法、选择排列法、成对比较法

分类法及其运用

掌握特点、步骤和适用范围

因素比较法

注意其步骤与适用条件

评分法

掌握特点与操作要点

题眼：选择、简答、方案设计。

第93页：人工成本的核算

人工成本及其构成

企业人工成本总额的各项构成项目

确定合理的人工成本要考虑的因素

企业的支付能力；员工的生计费用；工资的市场行情

第94页：第六章劳动关系管理章节导览

• 劳动关系概述
• 集体合同制度
• 用人单位内部劳动规则
• 企业民主管理制度
• 工作时间与最低工资标准
• 劳动安全卫生制度

第95页：劳动关系概述

用人单位（雇主）

与劳动者相对应的劳动关系一方

劳动者（雇员）

雇员的判断——不能从所从事的劳动种类识别，应看其是否以工资劳动为生

劳动关系的实质

劳动给付与工资的交换关系，劳动力与资本相结合的表现，是劳动过程的社会形式

第96页：劳动法律关系

与劳动关系的区别

是否体现国家意志；劳动关系是第一次调整，劳动法律关系是第二次调整

特征

内容是权利和义务，是双务关系，具有国家强制性

构成要素

主体：雇员和雇主；内容：权利和义务；客体

劳动法律事实

劳动法律行为、劳动法律事件；违约侵权时依法处理

第97页：劳动关系调整的方式

劳动法律法规

体现国家意志

劳动合同

体现劳动关系当事人双方的意志

集体合同

体现劳动关系当事人双方的意志

民主管理制度

参与的身份、对象和形式

企业内部劳动规则

体现雇主意志（单方法律行为，本企业内适用）

劳动争议处理制度

对劳动关系的社会性调整（调解、仲裁、诉讼）

劳动监督检查制度

保证实施，对监督检查主体的相关行为规范

第98页：集体合同概述

概念与分类

集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间等事项在平等协商一致基础上签订的书面协议

特征

是规定劳动条件的协议；是定期的书面合同，生效需经法定程序

与劳动合同的区别

主体不同、内容不同、功能不同、法律效力不同

作用和意义、原则参见教材相关章节。

第99页：集体合同的形式与内容

形式

法定要式合同，分为主件和附件

期限

定期合同，1～3年

内容

劳动条件标准部分（核心）；一般性规定；过渡性规定；其他规定（一般不作为合同内容）

第100页：签订集体合同的程序

1. 确定集体合同的主体
2. 协商集体合同
3. 政府劳动行政部门审核（审核期限和生效）
4. 集体合同的公布

着重掌握每个程序的相关规定，包括时间、人数的规定。

第101页：用人单位内部劳动规则

特点

制定主体的特定性；企业和劳动者共同的行为规范；企业经营权和职工民主管理权相结合的产物

第102页：职工代表大会制度

性质特点

职工行使民主管理的基本形式，民主管理的具体体现

组织参与形式

组织参与、岗位参与、个人参与；直接形式与间接形式

职权

审议建议权；审议通过权；评议监督权；审议决定权；推荐选举权

第103页：平等协商与信息沟通制度

平等协商

职工参与管理的基本形式

与集体协商的区别

集体协商是订立集体合同中的一项程序

信息沟通制度

纵向信息沟通（下向沟通、上向沟通）；横向信息沟通；建立标准信息载体