页数：42页文件大小：330.1 KB来源： 人力资源管理ppt课件
本课件以华为战略性人才储备案例导入，讲解人力资源规划的内涵、实质与六项作用，梳理准备、预测比较、制定与实施评估四阶段程序，并展开需求与供给预测的定性与定量方法，以及供小于求、供大于求与结构性失衡三类平衡措施。
第三章 人力资源规划章节标题页，概述本章在规划内涵、预测方法与供需平衡上的学习范围。
【教学目标】
【学习要点】
导入案例华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地垄断后备人才华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接班人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备
1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理工大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。请思考：华为人力资源战略规划的成功之处在哪里？
准确理解人力资源规划的含义必须把握的要点
（二）人力资源规划的实质
二、人力资源规划的作用
人力资源规划的作用（续）
人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系：以组织目标（赢利能力、成长性、生产水平、服务水平、成本）为出发点，人力资源规划为招聘选拔明确所需人员的数量、类型、途径与时间；为培训与开发明确未来工作需求；影响薪酬政策的制定；为业绩评估提供现有人员业绩与能力状况信息；工作分析则为规划制定者提供人力资源需求信息。
三、人力资源规划的类型和内容
（一）类型
（二）内容：总体规划的内容、业务规划的内容
人力资源规划的基础：以企业战略与人力资源战略为底座，依次回答“实现企业战略的人力资源需求如何”“企业面临的供给如何”“如何协调需求与供给的差异”“企业具体采取的活动”“人力资源目标如何为商业活动服务”“企业现有HR状况”“采取何活动使HR达到预期贡献”“如何评价活动的结果”等问题。
三个层次的企业计划对HRP的影响：左侧为企业计划过程（战略计划的宗旨、环境、目标、战略；经营计划的资源组织策略与开发新项目；年度计划的目标、预算、项目安排与结果监督），右侧为人力资源计划过程（分析问题、预测需求、内部供给分析、制定行动方案），两者逐层对应衔接。
人力资源总体规划与业务规划
人力资源战略总体规划内容：以企业外部竞争环境与企业内部人力资源盘点为输入，形成人力资源战略规划下的数量规划、素质规划与结构规划，进而产出适应战略的人力资源计划与政策。
人力资源业务规划的内容：原表按计划名称、目标、政策、预算四项要素依次列出人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等（人员补充计划：类型数量层次与改善人员素质结构；政策含人员资格标准、来源范围与起点待遇；预算为招聘选拔费用）。
本页原为表格，源文件仅提取到串行文本，列结构无法安全切分，未还原为真表格，建议对照原课件图片补充完整列数据。
人力资源业务规划的内容（续）：继续列出培训与开发计划（目标为提高效率、提供内部供给；政策含培训数量类型与时间安排；预算为培训开发总成本）、工资激励计划（政策含工资政策、激励政策与方式；预算为增加工资奖金数额）、员工关系计划、退休解聘计划等。
本页原为表格，源文件仅提取到串行文本，列结构无法安全切分，未还原为真表格，建议对照原课件图片补充完整列数据。
四、人力资源规划的程序：（一）准备阶段
1、收集组织外部环境信息：
2、收集组织内部环境信息：
（二）预测比较阶段
（三）制定阶段
（四）实施与评估阶段
人力资源规划的程序：由内部环境（目标任务、产品结构、市场占有、竞争重点、经营区域、生产技术）与外部环境（经济法律、人口社会文化教育、劳动力市场、择业期望）出发，结合人力资源现状进行需求预测（数量、质量、结构）与供给预测（内部供给、外部供给），据此制定总体规划与业务计划，再进入实施、审查与评价反馈环节。
（二）影响人力资源需求的因素
（三）人力资源需求预测的步骤
人力资源需求预测方法分为两类：
比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。使用这种方法需要对未来的业务量、人均生产效率以及变化做出准确的估计，这样对人力资源的估计才比较准确。所需的人力资源=目前人均的生产效率X（1+生产率的变化率）未来的业务量
【课堂案例】Cynthia（辛西娅）:人力资源部经理Richard（理查德）:一线管理者“Cynthia,你说过我要为增加一个销售人员提供依据，是什么意思？我10名销售人员中有1名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿3年，一直是10个销售人员，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。”讨论：Cynthia应该怎样回答呢？
（二）人力资源供给预测的内容
（三）人力资源供给预测的步骤
（四）人力资源供给预测的方法：1、内部人力资源供给预测的方法，包括技能清单法、人员替换法、人力资源“水池”预测法与马尔可夫预测法。
人力资源连接模型：用“现有人员数量＋流入人员数量－流出人员数量”推算未来供给，图中给出三组示例——现有30人、调入6人、调出10人；现有40人、调入10人、调出5人、升5人、降3人；现有50人、调入6人、调出12人、升8人、降4人。
2、外部人力资源供给预测的方法
三、人力资源供需的平衡
（一）供小于求（供给小于需求）的平衡方法：
（二）供大于求（供给大于需求）的平衡方法：
（三）结构性失衡（总量平衡，结构不匹配）的平衡方法
【特别提示】企业在进行人力资源供需平衡时，一般分为人力资源缺乏调整、人力资源过剩调整和人力资源结构失衡调整。经验证明，在企业扩张期人力资源需求旺盛，供给不足。在企业衰败期，人力资源总量过剩，需求不足。在企业稳定期，因职务的升、降、去、留等情况的发生，人力资源结构性调整显得较为突出
第三节 人力资源规划的编制与执行：一、编制
人力资源规划的编制（续）
二、人力资源规划的执行
（一）执行的承担者：组织高层、人力资源部门、各职能部门。
（二）执行的层次：
原文标题写作“人力资源规的划执行”，应为“人力资源规划的执行”，此处按语义修正。
下载地址：{{downurl}}
{{{a}}}
{{#b}}{{{b}}}
{{/b}} {{/title}} {{#nolog}}登陆注册
{{/nolog}} {{#djsx}}点我刷新
{{/djsx}} {{#gocz}} {{/gocz}} {{#ffqr}} {{/ffqr}}