第1页：第七章薪酬管理
第七章 薪酬管理章节标题页，概述本章在薪酬构成、设计流程与控制调整上的学习范围。
第2页：第七章教学目标
【教学目标】
- 了解薪酬的含义、构成及功能
- 了解激励薪酬与福利的含义及类型
- 理解薪酬管理的原则、影响薪酬水平的因素
- 掌握薪酬设计的流程、掌握福利构建的方法
- 掌握薪酬控制与调整的方法
第3页：第七章学习要点
【学习要点】
- 薪酬的含义、构成和功能
- 薪酬管理的含义
- 薪酬管理的原则
- 影响薪酬管理的因素
- 薪酬设计的流程
- 基于职位的薪酬体系
- 基于技能的薪酬体系
- 基于能力的薪酬体系
- 激励薪酬与福利
- 薪酬控制与调整
第4页：薪酬的含义与构成
- 薪酬
- 员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种直接和间接的经济收入
- 基本薪酬
- 员工因完成工作而获得的基本现金报酬
- 激励薪酬
- 与工作绩效挂钩的变动性报酬
- 间接薪酬
- 以福利形式提供给员工的非现金性报酬
第5页：薪酬的员工层面功能
（三）薪酬的功能：员工层面
第6页：薪酬的组织与社会层面功能
组织层面的功能
社会层面的功能
第7页：薪酬管理的含义
- 薪酬管理
- 企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程
第8页：薪酬管理的原则
（二）薪酬管理的原则
- 公平性
- 竞争性原则
- 经济性原则
- 激励性原则
- 合法性
- 战略性原则
第9页：影响薪酬的外部因素
三、影响薪酬管理的因素：（一）外部因素
- 国家法律和政策
- 当地经济发展状况
- 人力资源市场供求状况
- 物价水平
- 其他企业的薪酬状况
第10页：影响薪酬的内部因素
（二）内部因素
- 组织的经营状况与财务实力
- 组织文化
- 工会的作用
- 员工所处的职位
- 员工个人因素
第11页：课堂案例：T公司的薪酬制度
【课堂案例】T公司的薪酬制度T公司是一家大型电子企业。2010年，该公司实行了工资与“职位、技能、贡献和效益”四挂钩的薪酬制度。一是以职位评价为依据，确定职位等级和薪酬水平，公司将全部岗位分为科研、管理和生产三大类，每类又分十多个等级，每个等级都有相应的薪酬标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技能工资。二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。T公司强调公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行聘任制，每年一聘；每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的员工给予重奖。如此薪酬制度既稳定了员工队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为公司长远发展奠定良好的基础。讨论：T公司的薪酬制度的优势体现在哪些方面？你对完善T公司薪酬制度有何建议？
第12页：薪酬设计的基本流程
一、薪酬设计的基本流程
- 薪酬目标和策略制定
- 职位分析（工作分析）
- 职位评价（价值、等级）
- 市场薪酬调查
- 薪酬结构设计（层级、职系、技能、绩效）
- 薪酬等级确定（分级）
- 薪酬方案实施、修正和调整
第13页：职位评价的概念与原则
- 职位评价
- 系统地确定职位之间的相对价值的过程，原则包括评价的是岗位而不是岗位中的员工、必须让员工积极参与、关键是使员工对评价结果产生认同、评价结果应当公开
第14页：职位评价：排序法与归类法
- 排序法
- 包括直接排序、交替排序与配对比较三种形式，按职位相对价值直接排出次序
- 归类法
- 将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中，先确定等级数量、再编写每一等级定义、最后据定义对职位进行等级分类
第15页：要素记点法与要素比较法
- 要素记点法
- 选取合适的薪酬要素并划分等级（责任、技能、努力、条件），确定各要素权重与不同等级点值，再评价组织内每一职位的点值
- 要素比较法
- 一种量化的职位评价技术，多次选择薪酬要素并多次对职位进行排序
第16页：特别提示：薪酬设计的目标
【特别提示】薪酬设计的总体目标是劳有所获，多劳多得。从公司角度而言的目标是降低员工流失，特别是高级人才；激励员工，吸引、留住人才；减少内部矛盾，增强员工的公平感和满意度。从员工而言的目标是短期满足生存需要，长期满足发展需要
第17页：薪酬调查
（二）薪酬调查
1、含义：通过各种调查手段获取相关组织和本组织各职务的薪酬水平及相关信息。
2、要点
- 薪酬调查的区域、行业、单位、职位
- 薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬政策等
3、步骤
- 选定相关行业和职位
- 确定调查范围
- 开展实际调查
- 整理分析和调整数据
第18页：基于职位的薪酬体系
- 职位薪酬体系
- 首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当薪酬的一种基本薪酬制度，最大的特点是薪酬只考虑职位本身而不考虑个人能力
第19页：职位薪酬体系的优缺点与前提
职位薪酬体系的实施前提
- 组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制
- 职位的内容已经明确化、规范化和标准化
- 组织中存在相对较多的职级
第20页：基于技能的薪酬体系
- 技能薪酬体系（技能薪酬计划）
- 组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度，通常适用于工作比较具体而且能够界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员
第21页：技能薪酬的优缺点
技能薪酬体系的优点
- 有助于员工关注自身发展和不断提高技能
- 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
- 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
第22页：技能薪酬的实施条件
技能薪酬体系的实施条件
- 适用于在深度技能维度上得分较高的职位
- 适用于在广度技能维度上得分较高的职位
- 适用于在垂直技能维度上得分较高的职位
- 还取决于管理层的认识
第23页：基于能力的薪酬体系
- 能力薪酬体系
- 企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本薪酬的一种薪酬制度，假设前提是高能力一定取得高绩效，薪酬随能力提高而提高，能力指达成特定绩效或有利于绩效达成的行为能力
第24页：能力薪酬的优缺点与条件
能力薪酬体系的实施条件
- 员工具备较高的绩效能力和素质
- 组织具备有效的绩效能力评价机制
第25页：小故事：替身演员为何拿更多报酬
【小故事】替身演员为何能拿到更多的报酬主演全球著名音乐剧《猫》的演员有两类：一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20场，从而每周获得2000美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以得到2500美元。为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬？其实，能够扮演5种角色是一种很高的技能要求，剧组正是基于这种技能要求来为替身演员付酬的。这正是一种典型的基于技能来支付薪酬的事例
第26页：激励薪酬
一、激励薪酬：以工作绩效为依据而支付的一种报酬形式。
（一）个人激励薪酬
- 计件制
- 工时制（平均分享、比例分享）
- 绩效工资（绩效调薪、绩效奖金）
（二）群体激励薪酬
第27页：福利的含义和特征
- 福利
- 企业支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学中又曾被称为小额优惠，与直接薪酬相比多采取实物支付或延期支付的形式，具有固定成本的性质，形式灵活多样并具有保健性质与税收优惠
第28页：福利的类型
（二）福利的类型
1、按照福利制定的依据划分
- 国家法定福利：法定社会保险（养老、医疗、失业、工伤和生育保险）、公休日和法定假日、带薪休假、地方政府规定的其他福利如住房公积金
- 企业自主福利：住房、交通以及各种生活等福利补贴
2、按照福利的性质划分
第29页：福利的构建
（三）福利的构建
- 确定福利项目
- 确定福利限额
- 确定福利的形式
- 建立沟通反馈机制
第30页：课堂案例：私营企业的福利设计
【课堂案例】私营企业的福利设计吴平应聘来到一家私营的医药公司，被老板任命为总经理。公司的规模不是很大,但生产的品种不错，一年的销售额不少，利润率也不低。新官上任，老板要吴平将公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多钱，但讨不到员工欢心”。公司实行车贴，但是没车的员工怨声载道；公司实行幼儿免费入托，可是没有小孩或小孩不上幼儿园的员工又颇有微辞；逢年过节，公司统一给员工送的礼物也引起不少员工的不满，认为不如购物卡、奖金实惠，福利实在是“众口难调”。讨论：如果你是吴平，面对该公司的现状，你将如何进行公司福利再设计？
第31页：薪酬成本控制
- 劳动力成本
- 雇佣人数×（人均现金薪酬+人均福利成本）
- 雇佣人数
- 核心员工+临时用工
- 人均现金薪酬
- 基本工资+浮动工资
第32页：薪酬成本控制的途径与指标
（二）薪酬成本控制的途径
（三）薪酬控制的主要指标
- 人均薪酬成本（人均指标）
- 人工费用比率（综合指标）
- 人工成本比例（结构指标）
第33页：薪酬调整
二、薪酬调整
- 奖励性调整
- 效益性调整
- 生活指数性调整
- 工龄性调整：等额递增
- 工龄性调整：工龄与绩效挂钩
第34页：薪酬沟通
三、薪酬沟通
- 确定沟通目标
- 搜集相关信息
- 制定沟通策略
- 选择沟通媒介
- 评价沟通结果
