页数：82页文件大小：717.5 KB来源： 人力资源管理ppt课件
本课件先厘清人力资源与人力资本的概念边界，再展开人力资源管理的含义、基本职能、目标功能与八项原理，并梳理人性假设、人本管理与需要层次、期望、公平、强化等激励理论，最后回顾从福利人事到战略人力资源管理的发展脉络。
《人力资源管理教程》（Human Resource Management）课件封面。
一、课程性质
了解并掌握人力资源管理的基本知识、基本方法和基本技能。在知识体系上，在注重知识的完整性、科学性和合理性的前提下，强调理论的实用性，学会运用人力资源管理基本的理论知识分析解决实际问题，突出人力资源管理基本思维方式和应用能力的学习和训练，为今后的学习和工作打下必要的基础。二、课程目标
课程目标分为三个层次
三、课程内容体系
四、教学方法
五、参考书目：
原文第7条写作《新酬管理》，应为《薪酬管理》，此处按规范书名修正。
第一章 人力资源管理导论章节标题页，概述本章在人力资源概念、管理职能与理论基础上的学习范围。
【教学目标】
【学习要点】
麦当劳的人力资源管理1、不用天才与花瓶。麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件
2、没有试用期。一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准
3、培训模式标准化.麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作
4、晋升机会公平合理.在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升5、培训成为一种激励.麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁
第一节人力资源管理概述一、人力资源及其特征（一）资源资源是人类赖以生存的物质基础，是形成财富的来源。从经济学的角度来看，资源是创造物质财富而投入到生产活动中的一切要素。资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源
资源分类图：资源按经济学口径划分为四大类，分别是人力资源、自然资源、资本资源与信息资源，其中物质资源对应自然资源一类。
理解人力资源概念的三个要点
人力资源与人力资本概念的奠基人：下表列出相关数据。
| 贡献 | 人物 | 代表著作 |
|---|---|---|
| 使用“人力资源”概念的第一人 | 康芒斯（John R. Commons） | 《产业信誉》《产业政府》 |
| 明确界定“人力资源”概念的第一人 | 德鲁克（Peter Drucker） | 《管理实践》 |
| 提出“人力资本”概念的第一人 | 舒尔茨（Theodore W. Schultz） | 《人力资本投资》 |
人力资本理论的核心观点
《人力资本投资》归纳的人力资本投资范围
人力资源和人力资本的联系：
二者的区别：
人力资源特征图：图中围绕“人力资源的特征”这一中心，并列展示能动性、增值性、时效性、持续性、社会性、可变性六项特征。
二、人力资源管理及其基本职能（一）、人力资源管理的含义与内容请你判断：以下何为管理活动？a.部队中班长与战士谈心；b.企业的主审计师对财务部门进行检查；c.钢琴家制订自己的练习计划；d.医院的外科主任主持会诊
何时需要管理？ Twoormorepersons AcommonpurposeNo management!Need management!
存在管理的两个必要条件
人力资源管理与传统人事管理的关系
人力资源管理与传统人事管理比较表：下表列出相关数据。
| 比较项目 | 人力资源管理 | 人事管理 |
|---|---|---|
| 管理视角 | 视员工为第一资源 | 视员工为负担 |
| 管理目的 | 组织和员工的双赢 | 组织短期目标的实现 |
| 管理活动 | 重视培训开发 | 重使用、轻开发 |
| 管理内容 | 非常丰富 | 简单的事务管理 |
| 管理地位 | 战略层 | 执行层 |
| 部门性质 | 生产效益部门 | 单纯的成本中心 |
| 管理模式 | 以人为中心 | 以事为中心 |
| 管理方式 | 强调民主、参与 | 命令式、控制式 |
| 管理性质 | 战略性、整体性 | 战术性、分散性 |
人力资源管理的基本职能（一）
人力资源管理的基本职能（二）
人力资源管理职能活动框架图：以企业战略目标为出发点，串联以下九项职能活动：
【特别提示】人力资源管理的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个方面，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制
三、人力资源管理的目标、功能与原理（一）人力资源管理的目标1，取得人力资源的最大使用价值V（价值）= F（功能）/C（成本）2，发挥人力资源的最大主观能动性 人力资源管理的具体目标与企业价值链
人力资源管理的战略目标、具体目标与价值链：以实现企业整体性战略目标为导向，依次展开价值来源（保证人力资源的数量和质量、创建良好的人力资源环境）、价值创造、价值评价（保证员工价值评价的准确有效）与价值分配（实现员工价值的公平合理）。
人力资源管理功能图：图中概括育人、选人、留人、用人四大功能环节。
【特别提示】对员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法，因为它只需将员工的工作积极性和潜能充分发挥出来即可转换为劳动生产率
人力资源管理的基本原理
【特别提示】用人不在最优，而在合适，适用即人才。人力资源管理最关键的工作是在适当的时间，把适当的人选安排在适当的工作岗位上，以人事的协调来提高工作效率
（一）人力资源管理的职责与部门设置：不同规模的组织中人力资源管理的基本任务基本相同，但人力资源管理部门的设置大不相同。
（二）人力资源管理者应当具备的能力：
人力资源管理者的能力结构图：由组织业务技能、人力资源管理技能、变革的技能与人际技能四类能力构成。
第二节 人力资源管理的理论基础章节标题页，涵盖人性假设理论、人本管理理论与激励理论三部分内容。
1、经济人假设（X理论，“性恶论”）
2、社会人假设
3、自我实现人假设（Y理论、“性善论”）
4、复杂人假设（超Y理论）
“你可以买到一个员工的时间，雇佣一个人到指定岗位上去工作，甚至可以买到按时计划的技术操作，但你却买不到人的热情、主动、全身心的投入，而你又不得不设法去争取这一些。”--美国通用食品公司总裁弗朗克
二、人本管理理论
（一）人本管理的含义：人本管理是指把人作为管理的核心和主体，围绕如何充分开发和利用人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和个人目标的管理理念和管理活动的总称。
（二）人本管理的原则：
（三）人本管理的基本方法
【特别提示】人力资源管理的实质是“以人为本”，从“人”出发，在追求企业利益最大化的同时，高度重视员工个人的成长和价值。其核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展
本页以图示方式呈现激励的基本过程，源文件未提取到图中具体文字，建议对照原课件图片补充需要、动机、行为与组织目标之间的传导关系。
（三）激励理论类型
马斯洛的需要层次理论
阿尔德弗的ERG理论
赫兹伯格的双因素理论
麦克利兰对成就需要与工作绩效的推断
过程型激励理论费鲁姆──期望理论（Expectancy theory）由美国的心理学家费鲁姆(Victor Vroom)1964年《工作与激励》一书中首先提出，它可以称得上是对激励问题最全面的解释。基本观点：当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。公式：激励力=效价x期望值激励力──即激励程度或动机水平、动力。即一个人所受激励的程度。效价──一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度。期望值──一个人对选择某种行为后导致某一项预期成果或报酬的可能性大小从主观上所作出的估计判断
期望理论中需要处理的三个关系
期望理论的不足：该理论关心的是感觉──个人的努力程度取决于：个体对工作绩效和个体对奖酬的感觉，而非客观情况本身，个体对目标的满足
亚当斯──公平理论（Equity theory）由亚当斯（J.Stacey Adams）1976年提出。该理论主要研究的是──奖励与满足的关系的问题，侧重于工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。主要用在分配上。基本观点：个人总是将自己的付出－所得之比，与相关他人进行比较。如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低；如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作，以使自己的报酬合情合理。公式：自己的所得：他人的所得（横向比较）自己的付出：他人的付出自己现在的所得：自己过去的所得（纵向比较）自己现在的付出：自己过去的付出
比值相等则产生公平感，心情舒畅、努力工作；否则产生不公平感，就会满腔怨气。
洛克的目标理论：激励效果由目标明确度与目标的难度两个变量共同决定，目标越明确、难度设置越合理，激励作用越强。
【特别提示】美国心理学家戴维·麦克利兰认为，在生理需要得到满足的前提下，人的更深层次的需要是权力需要、归属需要和成就需要。而且认为，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人
（三）行为改造型激励理论斯金纳──强化理论（Reinforcement theory)由斯金纳（B.F.Skinner）提出：基本观点：强化理论认为，行为是由环境因素导致的。（而目标设定理论则认为，激励的源泉来自于个人的内在目标）人们为了达到某种目的，就会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失──这就是环境对行为强化的结果。强化──指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程
强化类型（按性质和目的划分）：下表列出相关数据。
| 强化类型 | 含义 | 典型例子 |
|---|---|---|
| 正强化 | 组织要求的行为出现后随即给予奖励或正面结果，属增强行为的方法 | 奖金、表扬、成绩认可、提升 |
| 负强化 | 预先告知不符合要求的行为及后果，允许员工按要求行事以规避不利后果 | 迟到扣奖金 |
| 惩罚 | 惩罚与组织不相容的行为，从而削弱这种行为 | 批评、处分、罚款 |
| 自然消退 | 不提供个人所希望的结果，以减弱某种行为 | 不予理睬 |
强化类型（按强化的方式分）
强化理论的分析与应用
挫折理论挫折是指人们在某种动机的推动下，在实现目标的活动中，遇到了无法克服的障碍和干扰，使其需要或动机不能得到满足时所产生的紧张状态和消极情绪的反应
挫折的构成流程：个体需要产生行为动机，指向实现既定目标；途中遇到干扰阻碍，若能克服障碍则实现目标，无法克服时改换目标并实现新目标，既无法克服又无法改换则产生挫折感。
第三节 人力资源管理的历史演进与发展趋势，学习目标：了解人力资源管理的发展历程
起源：福利人事与科学管理 18世纪后期，以机器大工业代替工场手工业，工人不习惯，企业被迫采取各种福利措施来吸引工人。泰罗的科学管理：
演进：人事管理 1920年第一本以人事管理为名的教科书出版 霍桑实验为人事管理开拓了新的方向。工业社会学、人际关系学、工业关系学和行为科学等新兴学科应运而生
三、蜕变：从人事管理到人力资源管理
趋向：战略人力资源管理战略人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能。其着重关注：
二、人力资源管理发展的新趋势
下载地址：{{downurl}}
{{{a}}}
{{#b}}{{{b}}}
{{/b}} {{/title}} {{#nolog}}登陆注册
{{/nolog}} {{#djsx}}点我刷新
{{/djsx}} {{#gocz}} {{/gocz}} {{#ffqr}} {{/ffqr}}