05 第五章 非营利组织战略管理.pptx

第1页：第五章 非营利组织的战略管理

第五章 非营利组织的战略管理

第2页：第五章 学习目标

学习目标

• 掌握非营利组织战略管理的基本含义及其特点；
• 了解非营利组织战略管理的实施阶段及其相互关系；
• 掌握非营利组织战略管理的分析工具；
• 理解非营利组织的战略使命，战略制定及其实施与控制。

第3页：一、战略管理的内涵

第一节 非营利组织战略管理的发展与作用

一、非营利组织战略管理的内涵及特征

1）战略

战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，其特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。

2）战略管理

战略管理是对组织的活动和发展实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。战略管理的核心是战略规划，所以有时候战略管理指的就是战略规划，即狭义的战略管理。战略规划是指对组织及其内外环境进行系统的战略思考，从而确定组织的宗旨和目标，制定切实可行的规划，积极而有步骤地推动其实施，并及时加以调整的一系列方法和过程。本章涉及的非营利组织战略管理主要包含战略规划的内容。

第4页：战略管理的定位与差异

• 战略管理不是组织的日常管理，也不是危机管理，而是涉及未来 3～5 年组织中期发展目标的战略性的计划或规划的管理。
• 战略规划和作业规划、长期计划之间存在差异：战略规划面向中期发展目标并为当前活动提供指导，作业规划侧重具体执行安排，长期计划则侧重更长周期的方向性安排。

本页提及的战略规划与作业规划、长期计划的差异以图示对比呈现，源文件未提取到完整对比条目，建议对照原课件图片补充。

第5页：非营利组织战略管理的含义

3）非营利组织战略管理：非营利组织战略管理的最终目标就是要通过管理手段使组织在激烈的市场竞争中立于不败之地，更好地服务于社会，也可以说是组织为了实现预定的目标所做出的全局性考虑和高层次的统筹安排。

第6页：二、战略管理的特征

2. 非营利组织战略管理的特征

1）系统性

非营利组织的战略是根据其组织发展的需要制定的，更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨，宗旨在战略管理中占有关键的地位。

2）长远性

要对当前开展的活动有指导作用，为长远发展打下坚实的基础。

3）未来导向性

为未来提供总体的规划和蓝图，尽可能从长远的目标出发，在未来和现实之间搭建一座沟通的桥梁，非营利组织必须不断地探索未来发展的道路。

4）稳定性

规划一旦确定，便具有相对的稳定性，组织的所有活动都必须围绕这一规划进行，不能随意改变。

第7页：二、战略管理的作用

二、非营利组织战略管理的作用

• 通过战略管理，明确组织的宗旨，使所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领；
• 通过战略管理，界定组织的任务，使所有成员明白要干什么和为谁服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位；
• 通过战略管理，树立组织的愿景，使所有成员共同拥有并分享，唤起成员的奉献精神，充分调动其参与活动的积极性和创造性；
• 通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急，舍弃无效或无关紧要的工作，将有限的资源用于最紧迫的事情；
• 通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新；
• 通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。

第8页：三、战略联盟发展战略

三、非营利组织常用的战略联盟发展战略：战略联盟涉及两个及两个以上组织的竞争与行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性，而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且边际报酬递增的结果完全可能出现在联盟组织的绩效中。

随着非营利组织的不断发展，联盟发展战略经常被采用，以增强综合实力，为客户提供更出色的服务。通过与其他组织组成联盟能够在资源共享的基础上为双方带来共同发展。非营利组织的联盟发展战略，不仅包括非营利性组织之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。

第9页：1、借力发展战略

1、借力发展战略：公益事业的性质使得大多数非营利组织都存在不同程度的资金压力。借力发展战略是根据非营利组织自身的特点，开发合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。组织采用借力发展战略开展经营活动时，应注意以下几个方面：

• 经营与组织主要服务项目有关的、并存在市场需求的产品；
• 聘用优秀的管理人才；
• 谋求理事会的支持；
• 提倡创业者的精神；
• 与营利组织合作经营，学习营利组织的经验。

第10页：2、兼并战略

2、兼并战略：非营利组织可以通过实施兼并战略，一方面应对资源稀缺和竞争的压力，另一方面很好地履行自己的社会职责，为受益者提供更多的福利。非营利组织在选择兼并战略时需要考虑以下几方面的因素：

• 两个非营利组织的兼并首先要考虑它们的使命是否一致或类似；
• 非营利组织管理机制的问题：不同的非营利组织有不同的管理机制，如果处理不当，不仅不会产生综合效益，反而会增加内耗，降低兼并的成功率；
• 非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值观等。

第11页：一、非营利组织的战略使命

第二节 非营利组织战略设计

一、非营利组织战略管理使命

1）使命

使命来源于英文的 mission 一词。对于一个非营利组织而言，使命是非常重要的，它反映了非营利组织存在的理由、奋斗的目标和梦想。

2）非营利组织的使命

使命是永存的，甚至是富有神圣性的任务。非营利组织使命的定义是：使其区别于其他同类组织的长期适用的组织目标，是组织的“存在理由”。而使命陈述（mission statement）就是对非营利组织“存在理由”的阐述，是非营利组织的顾客、服务、市场、技术和观念等方面的体现。

第12页：使命陈述的七项目的

金（King）和克莱兰（Cleland）认为，组织精心制定书面使命陈述的目的如下：

• 保证整个组织经营目的的一致性；
• 为配置组织资源提供基础或标准；
• 建立统一的组织风气或环境；
• 通过集中陈述，使员工认识组织的目的和发展方向，防止他们在不明白组织目的和方向的情况下参与组织活动；
• 有助于将目标转变为工作组织结构，包括向组织内各责任单位分配任务；
• 使组织的经营目的具体化，并将这些目的转变为具体目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制；
• 令人振奋的使命陈述向非营利组织的内外部利益相关者展现组织追求的目标、价值取向，帮助组织树立良好的形象、增强凝聚力、吸引资金。

第13页：2. 非营利组织使命的特性

2. 非营利组织使命的特性：非营利组织的使命是对组织态度和展望的描述，而不是对具体细节的阐述；需要阐明组织的经营目的、用户、产品或服务、市场及采用的技术；必须考虑到社会政策，凸现社会责任。

• 使命多元化；
• 使命的筹资作用；
• 使命的凝聚作用；
• 需要同时满足三个条件：机会、优势和具有激励作用。

第14页：二、战略设计阶段：准备阶段

二、战略设计阶段：非营利组织的战略管理在程序和内容上包括五个阶段：准备、分析、规划、实施以及监督和评估。这五个阶段既相对独立，又相辅相成，构成一个完整的战略管理系统工程。

1. 准备阶段

• 确定战略管理的开始；
• 成立战略管理委员会；
• 聘请专家顾问；
• 确定日程；
• 召开战略规划动员会。

第15页：2. 分析阶段：组织诊断与 IFE 矩阵

2. 分析阶段

1）组织诊断

在对外部环境的变化做好充分的分析判断之后，就要对组织本身进行分析和评估，把组织视为一个动态的有机系统，对组织整体及其各组成部分的目标、功能等进行系统分析。这项工作通常委托由顾问主持的专家组负责，委员会密切配合。组织诊断包括对非营利组织内部所拥有的资源进行分析和组织工作成效评估。

（1）组织内部资源分析——IFE 矩阵可以按如下 5 个步骤来建立：

• 第一步，列出在内部分析过程中确定的关键因素；
• 第二步，给每个因素以权重，其数值范围由 0.0（不重要）到 1.0（非常重要）；
• 第三步，对各因素进行分析；
• 第四步，用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；
• 第五步，将所有因素的加权分数相加，得到组织的总加权分数。

（2）组织工作成效评估，分析的主要项目包括：受益者需求与满意度，项目绩效，管理层工作效率，财务系统，工作氛围和士气，权责分工，人事制度与工资福利，分支机构或会员组织，专业化程度，信息管理等。

第16页：利益相关者分析

（2）利益相关者分析：由于非营利组织的特殊性，在影响组织的各种因素中，利益相关者构成了重要的影响。他们与非营利组织有利益关系，从而能够参与或影响组织战略的制定，进而形成对非营利组织的影响权利。非营利组织的利益相关者包括：

• ①出资者
• ②职员
• ③服务对象
• ④政府
• ⑤社区

第17页：3. 规划阶段

3. 规划阶段：规划阶段是战略管理的核心。这一阶段的中心任务是，通过召开战略管理委员会的一系列战略规划会议，讨论和制定组织未来三年至五年的战略计划。

战略规划会议的主要议题或程序包括：

• 关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论；
• 关于组织发展的中期目标的讨论；
• 关于组织策略与行动方案的讨论；
• 完成组织战略规划书。

第18页：一、非营利组织战略实施

第三节 非营利组织战略实施和控制

一、非营利组织战略实施

• 战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能落实；
• 依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算；
• 眼睛盯着目标，不苛求具体方案；
• 要改革就要付出成本，但要创造一个较为宽松的调试环境。

第19页：二、战略控制：对规划的评估

二、非营利组织战略控制：一旦战略规划得以实施，组织就必须定期监督和评估，以确保战略管理的顺利贯彻。

1. 是对战略规划和规划流程的评估。一个战略规划一般涵盖 3～5 年，在本轮战略规划实施的最后一年，即开始下一轮的战略规划，形成可持续的运作程序或模式。从这个意义上说，战略规划是动态的过程，从来没有真正完成的时候，一次又一次战略规划的制定和实施，形成了一个管理整体，也就是战略管理。

第20页：2. 对战略规划的监督

2. 是对战略规划的监督。组织应该定期（至少每年一次）监督战略规划的实施情况，并且研究决定是否应该做一些调整和修正。下列问题可作为参考：

• 目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已经或尚未完成？
• 有关内外环境的分析是否仍然有效？
• 组织目前所面临的问题是什么？这些问题是否包含在战略规划里面，战略规划需要做哪些变更或增加新的目标？
• 是否需要调整监督频率？

第21页：案例：自然之友的战略规划

案例：环保 NGO——自然之友的战略规划

第22页：战略规划的缘起与共识过程

2008 年 4 月，环保 NGO 自然之友完成了自成立以来的第一次战略规划。在前后长达半年的战略规划中，围绕“自然之友的未来”这一共同话题，从理事会成员到一线员工乃至外部会员，以不同的表达方式和角度来审慎对待这次战略规划。

1．战略规划的缘起

2007 年 8 月，自然之友重新改选理事会，新一届理事会第一次会议决定做战略规划，目的是重新找到自然之友的定位和工作目标。在可供选择的三家战略规划服务机构中，自然之友选择了倍能组织能力建设与评估（倍能中心）。该机构前身是美国 Pact 在华代表处，后注册成为专门推动本土 NGO 能力建设的非营利机构。

2．达成共识的过程

在倍能中心协助下，先为自然之友员工开展为期三天的非营利组织管理核心知识培训，后又进行为期三天的战略规划理念和程序培训。在参与式方法引导下，自然之友对组织发展的综合能力进行全面评估和分析，员工共同制定 14 大类 148 个指标并逐一打分，最终汇成清晰的、有共识的评价结果。

第23页：会员定位、部门调整与项目使命

3．确定会员是服务对象，还是可动员资源：自然之友是中国最早的民间环保机构，也是“一个以会员为基础的环保组织”。会员如何定位，在某种程度上是自然之友针对自身“会员特色”必须做出的回答和调整，即如何使会员参与到专职团队的各个项目中，发挥他们的主动性，而不仅仅是作为“服务对象”。

4．部门调整的变化：按照战略规划，将新的工作内容与原有工作内容重新整合和划分，使每个部门的职责比较清晰，避免原有部门之间“扯皮”。在未来的 3～5 年里，自然之友设定了三个战略方向：环境公共政策倡导、基于改变公众行为的环保教育、扶持民间环保力量。

5．项目向机构使命看齐：自然之友以往的项目往往是随机设立的，设立时并没有很好地与机构使命有机结合。在调整老项目的同时，也主动设计新项目，如“绿色伙伴计划”，邀请有环保行动意愿的企业参与，在企业环保行为、企业志愿者行动、企业社区服务等层面加入环保行动。

第24页：战略规划的实施与讨论题

6．战略规划的实施：此次战略规划结束后，对于这家有了近 15 年历史的环保 NGO 来说，未来三年将有更为清晰、更符合机构愿景与使命的战略目标。但战略规划触及的一些问题还没有完全达成共识，还需要时间；后期执行中还会提出很多问题需要回应，如何将会员变成财富的方法还在尝试。

在新任总干事李波看来，当下自然之友的眼光将放在“优先解决的事情”：首先让那些有过承诺但尚未结束的项目有质量、如期地开展起来，在这些项目有效实施的同时再寻找新的增长点。

资料来源：http://www.chinadevelopmentbrief.org.cn/qikanarticleview.php?id=975

讨论题

• 自然之友环保 NGO 为什么要制定战略规划？
• 自然之友环保 NGO 制定战略规划的经验和启示是什么？