07 第七章 非营利组织人力资源管理.pptx

第1页：第七章 人力资源管理

第七章 非营利组织人力资源管理

第2页：第七章 学习目标

学习目标

• 掌握非营利组织人力资源管理的基本特征与具体运作；
• 了解非营利组织人力资源管理与营利组织人力资源管理的区别；
• 掌握非营利组织志愿者管理的含义、特点及原则；
• 理解志愿服务和志愿精神在非营利组织运作与发展中的重要性。

第3页：一、人力资源管理的产生与发展

第一节 非营利组织人力资源管理的特点及重要性

一、人力资源管理的产生与发展：人力资源管理的产生和发展过程划分为五个阶段：

• 手工艺制度阶段
• 科学管理阶段
• 人际关系运动阶段
• 组织科学—人力资源方法阶段
• 战略人力资源管理阶段

第4页：1. 手工艺制度阶段

1. 手工艺制度阶段：在古埃及和古巴比伦时代，经济活动中的主要组织形式是家庭手工工场方式。为了保证具有合格技能的工人有充足的供给，对工人技能的培训是以有组织的方式进行的。到了 13 世纪，西欧的手工艺培训非常流行。

手工艺行会负责监督生产的方法和产品质量，对各种行业员工条件做出规定。这些手工业行会由一些工作经验丰富的师傅把持，每个申请加入行会的人都必须经过一个做学徒的时期。在这种手工艺制度下，师傅与徒弟生活和工作在一处，因此非常适合家庭工业生产的要求。

第5页：2. 科学管理阶段

2. 科学管理阶段：在 19 世纪末和 20 世纪早期，欧洲经济生活中出现了工业革命，由此引起了大机器生产方式的形成。工业革命有三个主要特点：一是机械设备的发展，二是人与机器的关系，三是需要雇用大量人员的工厂的建立。

劳动分工的主要优点

新工人接受培训的时间减少；原材料的消耗减少；合理安排工人节约了开支，并由此产生了以技能水平为基础的工资等级制度；工人的工作转换减少、节约了工作时间，并使操作更加熟练，这又激发了工人的创造性。

专业的缺点

把人变成了机器的附属物，压抑工人的活力。

在 20 世纪 20 年代，泰勒的科学管理理论在美国被广泛采用。但科学管理运动没有顾及员工的感受，使员工对工作产生不满情绪，因此并没有真正起到激励的效果。于是企业开始建立员工休闲娱乐设施、员工人力资源项目和医疗服务项目，逐渐出现了人事专家和人事管理部门，为现代人力资源管理的发展奠定了重要基础。

第6页：3-5. 人际关系、组织科学与战略阶段

3. 人际关系运动阶段

霍桑实验的研究结果启发人们进一步研究与工作有关的社会因素的作用，导致了所谓的人际关系运动，它强调组织要理解员工的需要，这样才能让员工满意并提高生产效率。

4. 组织科学—人力资源方法阶段

到了 20 世纪六七十年代，行为科学的一个重要课题就是研究民主式、专制式和协商式等各种领导方式的适用条件和环境问题。组织科学强调的重点主要是整个组织而不是员工个体，目前的人力资源管理理论实际上是组织行为科学与前面各阶段员工管理实践相互结合的产物。

5. 战略人力资源管理阶段

20 世纪 80 年代后，人力资源管理出现了一个新的视角，强调人力资源管理在企业实现可持续竞争优势中所发挥的战略性作用，即人力资源管理要更多地参与到组织的战略决策中，成为组织的战略合作伙伴，实现组织的战略目标。

第7页：战略人力资源管理的五个特征

目前学术理论界比较认同的定义是怀特（Wright）和马汉（McMahan）于 1992 年所提出的观点：战略人力资源管理是为使组织实现其目标所进行的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源使用模式和活动。其具有以下五个特征：

（1）战略性

把人力资源视为企业的“战略资产”，是企业获取竞争优势的首要资源。

（2）系统性

企业内部的人力资源政策、实践、手段等活动是一个整合的战略系统，共同服务于企业的经营目标。

（3）一致性

战略人力资源管理的核心特征，包括外部一致性和内部一致性：外部一致性要求人力资源管理与企业战略保持一致；内部一致性关注人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间一致。

（4）目标性

强调各项人力资源管理活动的目的是实现企业战略目标、促进企业绩效最大化。一是体现员工个体目标与组织战略目标的一致，既考虑员工个人发展又考虑组织发展；二是体现出长期性和整体性。若把企业资源分为财务资源、技术资源和人力资源，则财务战略产生短期效益，技术战略产生中期效益，只有人力资源战略产生长期效益。

（5）灵活性

灵活性和一致性紧密结合，一致性要求人力资源管理活动要根据企业战略和外部环境的变化而变化，这种适应性的变化就是灵活性。

第8页：二、人力资源管理的职责与目标

二、人力资源管理的职责、目标与角色定位

1. 人力资源管理的职责和目标：人力资源的管理涉及处理各种私人和公共组织中的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理论和技术。美国学者对人力资源管理目标的看法是：

• 第一，建立员工招聘和选择系统，以便雇用到最符合组织需要的员工；
• 第二，最大化每个员工的潜质，既服务于组织的目标，也确保员工的事业发展和个人的尊严；
• 第三，保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工；
• 第四，确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。

第9页：人力资源管理的主要内容

人力资源管理主要包括以下内容：

1）吸引

确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。

2）录用

根据工作需要确定最合适人选的过程，确保组织能够从工作申请人中选拔出符合组织需要的员工。

3）保持

保持员工有效工作的积极性，保持安全健康的工作环境。

4）发展

提高雇员的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力。

5）评价

对工作结果、工作表现和对人事政策的服从情况作出观察和鉴定。

第10页：2. 人力资源管理的角色

2. 人力资源管理的角色：与组织中的其他职能部门一样，人力资源管理部门也要负责达到具体的目标或实现需要的结果。考察组织中各个部门的指标是不一样的，对生产部门、销售部门、财务部门和人力资源部门的考察指标具体见表 7-1。

本页对应的表 7-1（各部门考察指标对比）以表格呈现，源文件未提取到表格数据，建议对照原课件表格补充。

第11页：人力资源管理的四个基本角色

根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变革能力这四种产出，密歇根大学的沃尔里奇教授归纳了人力资源管理的四个基本角色：

• 管理战略性人力资源；
• 管理组织机制结构；
• 管理员工的贡献程度；
• 管理转型和变革。

本页对应的表 7-2（四种产出与四个角色的对应关系）以表格呈现，源文件未提取到表格数据，建议对照原课件表格补充。

第12页：三、非营利组织的人力资源配置及角色

三、非营利组织的人力资源配置及角色：按照非营利组织人力资源的配置格局和角色特点，一个组织大体可以分为三个基本层次：领导层，负责决策和指导；管理层，负责配置和组织资源；执行层，负责落实和完成工作。其中领导层和管理层是非营利组织人力资源配置的核心。非营利组织在人事结构上较政府与企业明显趋于扁平化、网络式。

组织的管理层通常包含三种角色：秘书长、部门主管、项目主管。管理层的主要职能包括五个方面：

• 计划（planning）：按照组织宗旨和目标提出并贯彻具体的行动计划，达成目标；
• 组织（organizing）：有效配置资源，合理分工负责，划定成员的责权并进行监督、指导；
• 识人善用（staffing）：选择好员工，以适定岗，以岗划线，以线授权；
• 引导（directing）：对部下的工作进行有效的领导、培训、辅导、协调等，使每天的工作和计划协调一致；
• 控制（controlling）：评估工作绩效和成果，实行有效惩罚，激发员工的积极性。

第13页：四、非营利组织人力资源的构成

四、非营利组织人力资源的构成：非营利组织人力资源指在一段时期内在非营利组织中工作的、具有特定的智力和体力劳动能力的所有成员的总和，主要包括两大类：

1. 受雇的专职人员

负责推动和执行非营利组织中的各项活动。

2. 无薪水的志愿人员

一般称为“志愿者”（volunteer），依照组织的需要及个人的才能和意愿不同而负责不同的工作。就无薪水而言（交通费等不算正式薪水），董事会成员也是某种“志愿者”，他们愿意投入时间和心力在这个没有正式薪水的管理工作之上。

第14页：五、人力资源管理的重要性

五、非营利组织人力资源管理的重要性：在非营利组织中，谈到更多的是志愿、奉献、爱心、公益等概念，许多组织认为志愿的成分大于雇佣，不愿意采用以雇佣为基础的人力资源管理。但是组织管理严峻的现实，让非营利组织不得不向企业学习，重视管人的技术。因为管理者同样不愿意看到如下现象：

• 吸收不合适的人来从事工作，出现高的流动率；
• 属下员工工作不尽力；
• 在无效的面谈上浪费大量的时间；
• 属下员工感觉自己得到的报酬和组织中的其他人相比不公平或不公正；
• 由于缺乏对员工的培训而使组织效率受损。

非营利组织人力资源管理的目标是：吸引、招募合适的潜在员工；激励员工；留住所需的员工；提高组织效率，改进工作质量；帮助员工在组织内发展。以人为本的人力资源管理要求把人视为核心资源，非营利组织必须把帮助员工在组织内发展作为重要目标，以激励其发挥潜能。其长远目标在于组织的四个方面：生存、可持续发展、竞争力、较强的适应性。

第15页：六、非营利组织人力资源管理的特点

六、非营利组织人力资源管理的特点

1. 专职人员与志愿者的二元结构

在非营利组织中，有理事、专职员工和志愿者三种基本人员，他们各司其职、各尽其能，分别扮演不同的角色，发挥不同的作用，只有这样非营利组织才能有效运作。一般来说，理事会成员不拿报酬、具有志愿性，也可归为志愿者。

2. 志愿者与受雇专职人员之间的区别

1）工作动机不同；2）待遇不同；3）对组织的认同程度不同；4）在组织内的职业生涯阶梯的“连续性”与“断裂性”不同。

志愿者一旦对非营利组织的使命、宗旨认同后，就会表现出积极的工作态度和热情，再加上其不需要报酬，大大降低非营利组织的人力成本，已成为开展公益活动的重要资源，是人力资源管理不可缺少的组成部分，这正是很多非营利组织如奥运会大量使用志愿者的主要原因之一。

第16页：一、人力资源管理过程：规划

第二节 非营利组织人力资源管理过程、政策与程序

一、非营利组织人力资源管理过程：非营利组织的人力资源管理始于员工的录用，包括四个主要环节：人力资源规划、工作分析、招聘、录用。

1. 人力资源规划：指根据组织的宗旨和近期战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人的长远利益得到保证。人力资源规划对组织的健康发展极为必要，这是因为：

• 非营利组织中的职位空缺是经常的现象，需要对人员的补充做出规划；
• 流动率的存在，需要经常录用新人；
• 非营利组织的活动往往以项目的形式开展，临时性强，需要提前做出规划；
• 人力资源规划可以减少不确定性。

第17页：2. 工作分析的内容

2. 工作分析：指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等各种相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定任职者资格的过程。工作分析是招人的前提，只有明确了组织的需要才能决定录用什么样的人。其具体内容包括如下八个方面：

• 哪一个职位需要人？名称是什么？
• 需要工作多久？在职期限如何？
• 工作的重要性如何？
• 做什么和如何做？最好列出每一项工作的内容、要求、责任及所花的时间比率。
• 工作开始前需要具备什么样的教育水平？需要进行怎样的培训？
• 说明组织内各项主要工作和职位的相互关系，最好给出简明的图示。
• 说明工作对组织内部和组织外部需要联络、接触的人或组织。
• 其他需要担负的辅助性工作。

第18页：工作分析的信息来源与方法

工作分析首先需要收集信息。信息的来源包括：书面资料、任职者的报告（新职位则没有此项）、同事的报告、直接观察。收集信息由工作分析的专家、工作任职者或上级主管来承担。

工作分析的方法包括：

• （1）非结构性方法，如访谈法、观察法、参与职务法、利用工作日志等；
• （2）半结构性方法，如关键事件法；
• （3）结构性方法，如任务调查表、功能性工作分析、工作分析问卷等。

工作分析最后形成工作描述和工作规范两个文件，具体说明工作的物质特点和环境特点、工作内容与特征、工作职责与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范以及任职者所需的条件等。

第19页：3. 招聘的一般程序

3. 招聘：招聘是实现组织目标的战略过程。通过招聘，组织将那些符合本组织宗旨和文化、并能在本组织中施展才华从而获得成功的人们吸引进来。招聘同时是一个和竞争对手过招的过程，可以借机宣传组织、扩大组织的影响力。招聘的一般程序在工作分析的基础上包括以下七个步骤：

• （1）计划安排：对面试的目的、方式、时间、场所、人员及程序等事先做出安排；
• （2）联系沟通：事先与面试者建立一定的联系，有利于面试顺利进行；
• （3）提出问题：可用结构式或非结构式两种方式，问题要简洁明确，尽量避免集中一个人提问；
• （4）结束面试：直接告诉对方时间已到，不要给承诺，告诉对方面试后的下一个步骤，每次面试后应立即评分；
• （5）复试：针对通过第一次面试的人所采取的复审，一般进入复试即为选用对象；
• （6）考察：可通过正面、侧面、经候选人推荐介绍、从候选人周围获取信息等方式，通常采取书面、电话、访谈等方式做出全面判断；
• （7）通知：对录取者和未被录取者都要发出正式通知，对录取者告知报到时间和要求，对未被录取者明确通知未被录取。

第20页：4. 录用程序

4. 录用：一旦接到录取通知，即被确认录用为该组织的员工。录用程序一般包括：

第一，签订合同

录用新员工后的第一件事是明确告知员工的权利与义务。根据我国《劳动法》规定，组织和员工一旦形成劳动关系，须签订《劳动合同》。劳动合同应以书面形式订立，并具备以下条款：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；（6）劳动合同终止的条件；（7）违反劳动合同的责任。一般组织都与新员工协商一定的试用期，试用期间不签订正式劳动合同，代之以合约式的临时合同。

第二，上岗培训

对新加入组织的员工要进行上岗培训，培训的内容、形式、时间等可根据组织需要而定，培训直接关系到员工上岗后对工作的适应性及其表现。

第三，试用期

员工开始工作的最初一段时间为试用期，通过实际工作确认彼此是否适合，试用期长短根据组织政策有所不同，试用期间员工的基本待遇、权利与义务不变。我国《劳动法》规定：试用期不得超过半年。

第四，正式任用

试用期结束后，要通过一定的形式通知员工正式任用，并正式签订劳动合同。

第21页：1. 绩效评估

二、非营利组织人力资源管理的评估、授权与激励政策

1. 绩效评估：绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的方法按评价的对象分为：

• 1）特性评价；
• 2）行为评价法；
• 3）目标管理法。

第22页：2. 授权机制

2. 授权机制：授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的一种机制。授权的一些基本原则：

• 第一，让授权成为绩效评估的一项内容；
• 第二，不要只授责任，却不授权力；
• 第三，要允许出错，宽容公正；
• 第四，不要允许越权报告，也不要越权承诺；
• 第五，授权要掌握员工的个性差别；
• 第六，把握授权时机；
• 第七，谨慎授权。

第23页：3. 报酬与激励机制

3. 报酬与激励机制：非营利组织人力资源管理中的“报酬”包括工资、福利和其他。工资包括基本工资、奖金和津贴、补贴。

基本工资

根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也可以说工资是劳动力的价格。

奖金

对员工超额劳动的报酬。

津贴和补贴

对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿，通常把与生产相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。

工资、奖金、津贴等是直接以货币形式支付的报酬；此外还有包括各种带薪假期、各种保险、住房补贴、交通补贴等在内的间接支付的报酬，称为福利。具有竞争力的工资和福利制度是组织吸引员工、留住并激励他们不断前进的重要因素。

• 1）工资管理，包括薪资水平和薪资结构两方面；
• 2）福利制度，员工的福利是指工资收入之外，组织向员工或其家属提供的货币、实物或服务等。

第24页：一、志愿精神、志愿服务和志愿者

第三节 非营利组织志愿服务发展与管理

一、志愿精神、志愿服务和志愿者

1. 志愿精神（volunteerism）

指一种自愿的、不为报酬和收入而参与推动人类发展、促进社会进步和完善社区工作的精神，是公众参与社会生活的一种非常重要的方式。在一些国家，志愿精神是公民社会和公民社会组织的精髓，是个人对生命价值、社会、人类和人生观的一种积极态度。

2. 志愿服务（volunteer service）

指任何人自愿贡献个人的时间和精力，在不为物质报酬的前提下，为推动人类发展、社会进步和社会福利事业而提供的服务。

第25页：3. 志愿者的概念

3. 志愿者（volunteer）：对于志愿者这一概念，人们有不同的解释：

• 志愿者是指那些具有志愿精神，能够主动承担社会责任而不关心报酬的人，或者说是不为报酬而主动承担社会责任的人；
• 志愿者是指具有一定专业技能，热心社会服务和公益事业，以招聘方式自愿参加志愿服务工作的人；
• 志愿者是指不受法律及其他任何形式的强制，自愿提供服务的人；
• 志愿者是奉献自己的部分余暇时间或知识到服务于他人的有益的且含有某种意义的行动中，而不期待任何回报的人。

第26页：二、志愿者管理

二、志愿者管理

• 1. 志愿者招募；
• 2. 给予适当的培训和指导；
• 3. 给志愿者安排合适的工作；
• 4. 对志愿者的工作给予适时肯定和回馈；
• 5. 协调正式员工和志愿者的关系。

第27页：三、志愿者的管理模式

三、志愿者的管理模式与激励方式

1. 志愿者管理机构对志愿人员进行管理主要有以下四种管理模式：

1）赋予志愿者完全的自主权

实施这种管理模式的前提是，志愿者必须拥有足够的经验和能力。

2）建立志愿人员定期报告制度

在这种体制下，志愿者是工作的主导，但需在某些时候向志愿者协调员报告工作的进展及已处理的事项。

3）对志愿者提供建议的管理模式

在这种模式下，志愿者采取行动前，其决定需要得到志愿者协调员的认可。

4）不赋予志愿者自主权的管理模式

在这种模式中，志愿者不用提出建议、做出决定，只需按志愿者协调员的指令工作，即协调员决定了志愿者“做什么”和“怎样做”。

第28页：2. 志愿者的激励方式

2. 志愿者的激励方式：为了实现组织宗旨和目标，组织必须能够保持、激励志愿人员。保持志愿者的关键是要通过组织活动来满足志愿者复杂的激励需求，如此志愿者才能表现出持久的热情和创造力。志愿者的激励需求和满足途径主要有：

• 1）认同需求
• 2）控制需求
• 3）工作丰富的需求
• 4）发展的需求
• 5）人际需求
• 6）权力需求

第29页：一、人力资源管理存在的问题

第四节 非营利组织人力资源管理存在的问题与人力资源开发完善

一、非营利组织人力资源管理存在的问题

1. 非营利组织人力资源开发利用不充分

1）许多非营利组织缺乏专门的人才培训机制，人力资源水平进步不明显，要么忽视了对员工的培训，要么由于资金缺乏、工作繁重、人力不足等原因未能提供培训机会；2）缺乏对志愿者的有效管理。

2. 人才短缺、资金缺乏、法律支持不足是主要问题

1）专职以及专业人才短缺是面临的主要问题之一；2）大多数非营利组织得不到政府资金的支持；3）目前除广州、北京等地有关于志愿的地方性条例以外，国内还没有一个有利于非营利组织发展的完整法律体系，社会公信度仍然较低。

3. 非营利组织人力资源流失现象严重

人才流失进一步削弱了组织的服务能力与稳定性。

第30页：二、加强人力资源开发与管理

二、加强非营利组织人力资源开发与管理

• 1. 组织开发；2. 组织成员的职业开发。

非营利组织在进行人力资源开发时，应注意的因素包括：

• 对人力资源进行开发的目的在于提高组织成员的能力，使组织能够更从容、主动地应对变革，因此开发与改革紧密联系，组织必须接受变革；
• 在营利性组织里，经济效益的提高是衡量人力资源开发效果的很重要的标准之一，而在非营利组织里这样的衡量标准显然不适用；
• 成人的学习特点之一是看重经验，相信能够用自身的经验解决一部分问题，因此培训者应建立起平等、开放的学习环境，鼓励培训者与受训者、受训者之间的双向交流；
• 人力资源开发工作要求组织的管理层、受训者和培训人员都投入其中，需要组织上下的全体合作；
• 管理层和人力资源部门应该注意到来自社会上的相关培训机会，这些社会资源常常只要求名义上的费用，有时甚至是免费的。

最后，需要注意的是非营利组织人员配置与开发中的市场化原则。

第31页：三、完善宏观环境

三、不断完善非营利组织人力资源管理的宏观环境

• 建立和健全志愿者的法律地位；
• 提高全社会对非营利组织和志愿者的认识、关注程度。

第32页：案例：牵手上海志愿者管理

案例：“牵手上海”志愿者队伍的管理

第33页：牵手上海的组织概况

“牵手上海”成立于 2004 年，是全球“牵手组织”的上海分支机构。它在社区组织需求和志愿者自身需求之间找到了结合点，致力于志愿者队伍的能力建设，并为合作伙伴提供良好的志愿者服务。

“牵手上海”起初主要与儿童医院、老人院等社区组织合作，共同设计志愿者服务项目，让志愿者有组织地参与进来，志愿者大多来自外企的职业人士。由于工作出色，它赢得了越来越多的社区组织和志愿者的信任。特别是 2007 年有了全职人员以后迅速发展，已有多家社区组织和外企成为其合作伙伴。目前该组织共有 4 名全职工作人员、两名实习生和 30 多名项目协调员，其中大部分是中国人，还有外籍人士，通过“牵手上海”参与志愿者服务的已达到上千人。

一、从志愿者招募开始明确志愿者的服务内容。以下是刊登在“牵手上海”网页上关于致康园志愿者的招募启事：致康园和“牵手上海”已经合作了三年，每周都要去看望居住在致康园的孩子。志愿者活动详情包括协助致康园的老师上康复课、用餐时间帮助给孩子喂饭、教孩子们上艺术、英语或者数学课。

第34页：招募启事中的长期服务要求

“如果你用心，而且努力做一名好的志愿者，你就会为孩子们创造一片不同的天地。”启事希望有兴趣访问致康园的志愿者能够确定自己可以有一个长期、固定的计划，提倡在一个常规的而非随机的基础上做一名志愿者。因为对孩子们而言，一个来去频繁的流动志愿者队伍会对他们的情感造成负面影响，所以志愿者应当充分考虑致康园的计划是否适合自己。

二、项目设计从志愿者能力出发，同时明确志愿者职责：在中国，志愿者的理念远未深入人心，因此“牵手上海”在寻找合作伙伴时首先考察该组织是否以开放的心态接受志愿者服务，接下来看其是否存在志愿者服务需求，满足这两点才考虑与其成为合作伙伴。

面对合作伙伴的需求，“牵手上海”从来不会大包大揽，他们很清楚志愿者自身的能力和条件，在设计项目时会明确哪些是志愿者力所能及的、哪些是做不到的。例如在儿童医院项目中，向医院建议开放儿童活动室，让志愿者与孩子们一起玩耍。由于志愿者活动存在许多不稳定因素，他们会与志愿者明确活动中的每一个环节，从开门到锁门、如何保持活动室干净、保证孩子的安全。

第35页：牵手上海的协调员机制与讨论题

三、“牵手上海”的志愿者管理：每个项目都有 4 到 5 名志愿者担任协调员，每个协调员与其他几名志愿者组成小组并担任组长，带领小组成员参与活动。不同项目对协调员性格、能力方面的要求会不同，但共同的要求是协调员必须长期、固定地参与。每个项目一个月内至少举行一到两次活动，大部分每周一次且人数固定。因此尽管志愿者是流动的，但每个项目都有固定的协调员，持续、有规律地开展活动，让社区组织对志愿者活动形成常规的印象。

项目培训的对象是除协调员以外的志愿者，每个月都有一场针对第一次参与活动志愿者的培训，告诉他们每次活动与谁联系、如何开始等。其次努力规范项目的操作流程，使每一个环节尽可能简单清晰。最后在人员设置上，项目管理设立教育和健康两个方面的主管，并设立培训主管专门负责培训工作。经过一段时间探索，志愿者的服务逐渐走向专业化。目前“牵手上海”正着手从内部完善评估机制，通过问卷调查和访谈等形式对志愿者和项目做评估。

资料来源：http://www.npi.org.cn/uploads/magazines/anliji.pdf

讨论题：“牵手上海”志愿者管理成功的经验是什么？