17 第七章 连锁物流供应链关系.pptx

第1页：第七章 供应链管理

• 第七章供应链管理第一节供应链与供应链管理概述第二节供应链的构建第三节供应链的管理

第2页：引导案例：沃尔玛天天低价

在沃尔玛的超市里，“天天低价”是其最醒目的标签，但只是沃尔玛的表象。 虽然薄利多销是沃尔玛恒久的原则。 就像沃尔玛的创始人山姆．沃尔顿的名言：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。

但沃尔玛从来都以合理的利润率决定价格，而非刻意低价。 中国国内某些企业也一度把“低价策略”奉为圭臬，却成了价格战的牺牲品。 沃尔玛“天天平价”的背后有一整套完善的物流管理系统。

因为它的成本永远控制在最低，才得以保持“天天平价”。 高效的供应链体系是沃尔玛保持最大销售量和低成本的存货周转的核心竞争力。

第3页：7.1 供应链概述

• 7．1供应链与供应链管理概述通过研究研究供应链概念的发展过程，可以判断具体企业的供应链所处阶段．可以针对具体企业确定供应链管理的主要内容可以划分具体企业的供应链关系的类型．供应链的概念供应链管理的概念供应链关系的类型

第4页：传统管理模式的弊病

• 传统企业管理模式的弊病采购资金利用信息集成销售库存成本核算存货繁多，库存混乱不能及时控制采购成本经济采购批量的施行缺乏严格的信用控制程序产销速度难以平衡

第5页：传统供应链存在的问题

• 许多连锁企业经营系统的设计没有考虑供应链的影响
• 信息系统落后
• 库存管理系统满足不了供应链管理的要求
• 没有建立有效的市场响应没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统
• 系统协调性差
• 与供应商缺乏合作的战略伙伴关系，传统供应链存在的问题:

第6页：不同商品类别的供应目标

不同商品类别的供应目标与供应商选择标准：下表列出相关数据。

供应商选择标准

第7页：供应链概念的早期观点

史迪文斯史迪文斯早期观点一早期观点一早期观点二早期观点二哈理森哈理森供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。 通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应键，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。 ----伊文斯供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式供应链是执行采购原材料、将它们转换为成品、并已将成品销售到用户的功能网链

第8页：供应链的定义

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的定义原材料供应商制造商零售商消费者

第9页：企业内部的价值链

采购供应商PMS联系销售与分销客户联系生产制造价值链内部仓库物流信息流核心企业网链增值

第10页：扩展的企业

供应链的基本概念扩展的企业个人顾客零售EC数据仓库Intranet经销商和企业顾客企业EC生产原料供应商(如原材料、零部件)供应链规划非生产原料的供应ORM采购企业资源规划ERP需求市场供应链

第11页：供应链的定义链条说

化市多需化的要样求做、出场快变速求反，映多企获业得内很部大生提产高率已全球化供网应络的形成供应链指企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一…过程所形成的环环相扣的链条。 供应链--一种时尚？

第12页：物流管理与供应链管理

供应链是物流、信息流和资金流三个流的统一，那么，物流管理很自然的成为供应链管理体系的一个重要组成部分，也是供应链管理的起源两者的联系一般来说，物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程，不涉及生产制造过程的活动； 供应链管理包括物流活动和制造活动； 涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。 两者的区别物流管理与供应链管理之间的关系

第13页：供应链的特征

• 供应链动态作交叉性复杂性面向顾客需求供应链的特征

第14页：食物供应链

农场加工集散中心商店运输规划需求规划供应规划食物供应链

第15页：食品供应链分析图

FoodSupplyChainAnalysisFoodSupplyChainPreparedby:Australia-ChinaAgriculturalInnovationForumSupplier1Supplier2Supplier3Supplier4SeaFreightSeaFreight2SeaFreight3AirFreight1Port1GroundTransport1Warehouse1GroundTransport2Customer1Warehouse2GroundTransport5Customer3Customer4Supplier5AirportRail1食物供应链分析食品供应链供应商1海运11港口地面交通1仓库1地面交通2客户1供应商2海运2供应商3海运3客户3飞机场铁路仓库2地面交通5供应商4空运客户4供应商5作者OwenKeates中澳农业创新

第16页：供应链的类型

• 供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链

第17页：供应链的结构模型

供应链的结构模型与参与者

第18页：渠道成员与非成员参与者

所有渠道参与者执行谈判职能吗？ 生产者中间商最终用户运输公司仓储公司广告代理商金保融险机公构司市场研究机构零批商批发商零售商一般消费者组织、机构渠道成员参与者联系组织（市场渠道）非渠道成员参与者辅助代理机构是否

第19页：食品流通的参与者

• 消费者餐饮服务业-餐厅、饮食店-团体膳食单位食品零售商店-食品零售店-传统零售市场摊位消费地批发市场-批发商-零批商产地市场-产地批发商·代理商·贩运商农民团体-合作社-产销班生产者

第20页：供应链管理的方法

• 供应链管理虚拟物流（VirtualLogistics，VL）连续补充（ContinuousReplenishment）效客户反应（EfficientConsumerResponse，ECR）快速反应（QuickResponse，QR）供应链的概念供应链管理的概念供应链关系的类型

第21页：传统的供应链模型

传统的供应链模型规►划规划供应链►规划起点►规划制造►规划分销起点S1采购原料S2设计定单产品S3制造定单产品S4配制定单产品原料库存和物流M3MaketoOrderDiscreetM4MaketoStockDiscreetM5EngineertoorderDiscreet客户存货、库存和物流制造M1制造存货产品作业/M2制造定单产品作业/分销销售D1渠道库D2批发渠道存D3直销渠道D4零售渠道和D5退货渠道物D6Intermed.MfgSupplyChannels流D7FieldServiceChannels

第22页：整合的供应链管理

整合的供应链管理已经超越了单一企业的规划与实施，形成了跨企业的供应链管理，所以它是一种“整合”的供应链管理，它包括了企业的内部与外部的“信息流”、“物流”、“资金流”、“关系”等方面的管理。 整合的供应链管理已经超越了单一企业的规划与实施，形成了跨企业的供应链管理，所以它是一种“整合”的供应链管理，它包括了企业的内部与外部的“信息流”、“物流”、“资金流”、“关系”等方面的管理。 •整合的供应链管理，要点是将企业管理超越过本企业的界线，延伸到供应商与客户中去。

使一个企业与上下游的供应商和客户间形成一个双赢的“供”、“需”关系。 这种关系是企业致胜的法宝，也供应链管理最重要的。 •整合的供应链管理，要点是将企业管理超越过本企业的界线，延伸到供应商与客户中去。

使一个企业与上下游的供应商和客户间形成一个双赢的“供”、“需”关系。 这种关系是企业致胜的法宝，也供应链管理最重要的。 整合的供应链管理理模式

第23页：信息系统的层次

• MIS、AIS、DSS、AI、VOCBIS人力资源财务物质概念系统管理实体系统

第24页：供应链管理的定义

供应链管理的定义•供应链管理是指透过供应链成员间的有效配合，提升该供应链的经营表现绩效与服务水平，换言之，希望能对相关的企业个体以及流程利用信息科技加以整合，以减少浪费与重复，并藉由紧密的合作，以提升经营绩效SCM生產製造加工銷售資訊科技資訊科技

第25页：供应链的规模数据

贸易公司(TSO’s)33/42工业集团的工厂11/35供应商50/2000地区性分销中心14/25商场22/154供应链的概念供应链管理的概念供应链关系的类型

第26页：案例：宜家邦格杯子

举例：宜家产品—邦格杯子产品开发员Pia EldinLindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。 就邦格杯子而言，价格必须低得惊人-只有5个瑞典克朗！ 这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。

事实上，Pia也正是由此而想到给这种杯子起这样一个名字，意思是有力的一击——邦格！ Pia及其同事必须充分考虑材料、颜色和设计等因素。 例如，杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色(如红色)的色料相比，成本更低。

罗马尼亚的一家工厂是邦格杯子的供应商，与宜家合作已经有15年了。 长期合作关系使双方积累了大量有关产品需求和销售前景等方面的知识。 每个货拍可装2024个杯子，通过铁路、公路或海运将杯子从罗马尼亚运至世界各地的宜家分销中心。

当然，运输过程确实对环境产生影响，宜家正在开展相应的工作，以减小对环境的不利影响。 顾客对低廉价格的贡献是，在自选区挑选所需产品，自行运货回家，并按照组装说明自行组装。 当然，许多人是从宜家的产品目录选择自己所需产品的。

第27页：供应链管理的内容

• 供应（Supply）需求（Demand）物流（Logistics）生产计划（SchedulePlan）战略性供应商和顾客合作伙伴关系管理战略性供应商和顾客合作伙伴关系管理供应链中商品的需求和预测计划供应链中商品的需求和预测计划供应链的设计，具体包括供应链节点企业的选择、资源设备的评价、选址和定等供应链的设计，具体包括供应链节点企业的选择、资源设备的评价、选址和定等企业内部与企业之间供应与需求管理企业内部与企业之间供应与需求管理帮助供应商基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制帮助供应商基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的顾客服务和物流作业（运输、库存、包装等）管理基于供应链的顾客服务和物流作业（运输、库存、包装等）管理基于Intememntranet的供应链交互信息管理等基于Intememntranet的供应链交互信息管理等

第28页：供应链关系概念模型

1. 供应链关系概念模型图5-12：一般的结盟开发模型战略流程操作建立最初的期望建立第二种期望评估感知的效果确定所期望的效果评估操作标准建立加入操作标准建立选择关系标准建立寻找关系标准需要了解寻找选择/确定评估维持修改终止执行/管理结盟概念结盟追求结盟确定结盟管理资料来源：J.M.Schmitz,R.Frankel,andD.J.Frayer,“ECRAlliances:ABestPractiveModel,”JointIndustryProjectonEfficientConsumerResponse,1995结盟前结盟后横向元素垂直元素

第29页：供应链关系的类型

• 企业供应链关系的类型交易关系结构一次性交易传统的交易关系自愿的合作关系结构合作联盟关系合同关系行政管理合资关系依赖性关系更加密切、合作的形式化加强、分享更多的信息

第30页：合作关系各阶段的特征

合作关系的各个阶段及其特征表3.6-1企业间关系发展各个阶段的主要特征高度集成阶段相互依存阶段初步合作阶段市场交易阶段关系特征战略协同有价值的服务多个评价标准交易和价格关注的重点唯一的不多于两个少数众多候选者合作者的数量极难退出高较小无退出壁垒不是成本，是投资高有限很小关系成本战略信息大量，有些敏感的有限的运营信息仅与交易相关信息共享的程度随时频繁较多，但不充足完全基于交易沟通联合团队所有必要的领域多点单点联系基于信誉的信任基于能力的信任基于契约的信任缺乏信任信任程度长期联合战略计划联合计划预测无计划或短期预测计划层次

第31页：供应链设计的原则

• 创新性原则协调性原则动态性（不确定性）原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则集化原则（互补性原则）简洁性原则战略性原则

第32页：供应链设计的步骤

1. 分析外部环境分析内部环境进行可行性研究确定供应链目标检验供应链设计供应链分析评价有关技术选择合作伙伴

第33页：供应链管理的核心竞争力

供应链管理--沃尔玛的核心竞争力

第34页：

第35页：合作伙伴的分类矩阵

• 有影响力的合作伙伴普通合作伙伴服务性合作伙伴战略性合作伙伴低高低高增值率%竞争力

第36页：合作伙伴评价指标体系

• 成本分析交货质量运输质量企业发展前景企业信誉业务评价姓名信息技术人事合作财务状况设备状况生产状况姓名业务结构/能力评价质量体系制造的质量保证产品开发中的质量质量检验质量资料与质量职员质量系统评估政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境评价企业环境评价指标体系系统全面性灵活可操作性简明科学性稳定可比性综合评价指标体系的设置原则

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第38页：7.3 供应链管理

• 7．3供应链通过研究研究供应链概念的发展过程，可以判断具体企业的供应链所处阶段．可以针对具体企业确定供应链管理的主要内容可以划分具体企业的供应链关系的类型．供应链的概念供应链管理的概念供应链关系的类型

第39页：信息技术在供应链中的应用

• 信息技术在供应链管理中的应用信息技术在供应链管理中的应用供应链管理与企业信息系统的关系主管信息系统EIS营销信息系统财务信息系统人力资源信息系统信息资源信息系统制造信息系统（MRP、MRPⅡ）MIS、DSS、KBSEntIS或ERP企业主管信息系统EIS营销信息系统财务信息系统人力资源信息系统信息资源信息系统制造信息系统（MRP、MRPⅡ）MIS、DSS、KBSEntIS或ERP企业IOIS供应链管理SupplyChain

第40页：

第41页：企业规划系统的演化

1. 企业规划系统的演化2010存货控制MRP˙物料控管˙時間˙数量MRPⅡ˙MRP˙生产管理与控制˙财务規划ERP˙MRPⅡ˙财务規划˙研发管理˙行销管理˙人力資源VEI˙ERP˙APS˙PDM˙SCM˙CRM˙Intranet/Extranet/19501960存货规划与控制19902000企业资源规划19701980物料管理虛拟企业整合制造资源规划

第42页：基于EDI的供应链管理

基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系

第43页：基于互联网的信息集成

基于Internet的企业信息组织与集成模式ERPSystem供应商InInntteerrnneett采购商流程审核訂單交換流程审核訂單交換ERPSystem

第44页：

第45页：供应链环境下的库存问题

供应链管理环境下的库存问题供应商制造商仓储及配送中心顾客材料成本运输成本制造成本运输成本库存成本物流物流单据信用订单，

第46页：需求、品种与牛鞭效应

• •需求难以捉摸－趋势，对策？
• （UncertainDemand–trend&strategies?）•品种数目爆炸－趋势，对策？
• (proliferationofvarieties–trendandstrategies?)•牛鞭效应－成因，对策？
• (Bullwhipeffect–causesandstrategies?)

第47页：牛鞭效应

商店顧客廠家區域總庫貨棧地方批發站鞭子效應:需求量變動自供應鏈上溯，越來越大（bullwhipeffect: increaseddemand variationup thesupplychain)訂貨量鞭子效應(BullwhipEffect)

第48页：四级库存系统示例

四级库存系统示例：下表列出相关数据。