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本课件讲解物流组织从分割式结构、配送经理制、独立物流部到矩阵式服务部门的五个阶段与各自成效，讨论集权与分权两种方式的利弊，并给出有效衡量系统的特征、四个衡量层次以及成本、顾客服务、仓库运输与供应链整体的衡量指标。
第八章单元测试8.1连锁物流组织8.1.1连锁企业物流的组织结构连锁企业的组织结构依赖于企业的规模，提供的商品与服务，门店的数量、销售成绩、顾客的位置，企业文化以及其它因素。 物流在组织结构中的位置和如何组织物流，也受上述变量的影响，在综合物流的发展过程中，企业常采用五种主要的组织形式。 1.第一阶段的组织结构连锁企业物流的最初的组织结构一般是分割形式的。
如没有综合的物流部门，不同的物流活动被分配到传统的职能部门中（市场营销部、财务部、商品部等）图8-1显示了在没有综合物流部时，组织结构的形式。 在这样的分割式的组织结构中，综合物流系统的优点无法体现出来。 由于部门间缺乏交流，综合物流常常是次优化的,不能充分发挥在提供竞争优势方面的潜力。
图8-1第一阶段物流组织结构图2.第二阶段的组织结构发展到第二阶段时，在连锁企业中开始出现配送部门。 这个部门是一个单独的管理部门。 图8-2描绘出这种组织结构的形式。
正如图中所示，市场营销部将其50%的物流活动的归并给配送部，商品部门将两项物流活动归给配送部，财务部没有变化，图中转移的物流活动以顾客服务订货处理需求预测仓库运作配送运输选择承运人门店选址销售部通信采购政策预算物流资金废料处理库存政策财务部库存控制采购搬运服务支持包装仓库选址采购运输选择承运人商品部人力资源管理180法律数据处理服务支持部总经理
图8-3第三阶段的组织结构4.第四阶段的组织结构在阶段四中，物流被看作是具有独立功能的部门，连锁企业里开始有自己的物流经理（如图8-4），所有的物流活动都由物流经理管理。 在这个阶段，综合物流还不是十分明显，综合物流的战略也没有被包括在最高的战略决策中。 然而，由于管理层理解综合物流在实现企业总目标的过程的重要性，所以综合物流处于重要的地位，它是公司战略的至关重要的投入。
其他职能部门的经理也意识到综合物流的纽带作用，能够帮助他们取得持续的竞争优势。 他们也意识到综合物流仅仅是服务定位的，物流是以合适的成本、既定的服务水平下，将商品提供给顾客时所提供的必要的帮助。 现在在美国和加拿大约有20%的公司采用该阶段的结构。
在1990年的一次调研中，发现80%的受访者同意调查表中所列出的大多数要素是属于综合物流的概念。 但只有12个的受访者认为他们能够真正控制这些要素。 研究人员也发现对物流活动控制的程度、综合性随受访者所在公司的规模变化。
小公司比大公司的物流的综合性强。 这个发现表明，当公司的规模扩大时，在公司里综合物流的困难就越大。 这个发现也直接影响着综合物流应该以分权的形式存在，还是以集权的形式存在。
在集权的物流环境中，无论有多少工厂和公司，无论它们在地理上处于何处，物流活动都是由一个人来总控制，这个人通常是公司的最高领导。 如果物流管理采用分权形式，物流政策由物流经理在总部制定，但允许不同的地区管理部制定适合本地特点的物流计划。 通常，随着公司的规模不断扩张，结构不断复杂，更多地倾向采用分权的方法。
在第四阶段中的综合物流经理比前几个阶段更加专业化。 在这样的企业环境中，综合物流经理负责平衡成本与服务、规划信息系统、改善各职能部门的合作关系、制订计划和进行预算、评估成本—服务盈亏平衡点、评估物流绩效等工作。 为了实现物流目标物流经理所采用的具体的战术有协调所有采购活动，制订正式的库存计划、分析顾客利润率、设定顾客服*需求预测*门店选址销售部*通信*采购政策*包转库存政策*废料处理*预算物流资金财务部*搬运*服务支持采购计划*采购商品部*仓库运作+运输*选择承运人+仓库选址*包装*配送计划+顾客服务+订货处理+库存控制配送部*人力资源管理182*法律*数据处理服务部总经理
务目标、评估供应商绩效。 与第阶段三相比，此阶段可减少15%的成本。 图8-4第四阶段的物流组织结构5.第五阶段的组织结构阶段五的物流组织结构应该是矩阵式的。
图8-5表明了综合物流在组织结构中的地位。 更详细的矩阵式的物流组织结构图可见表8-1。 销售*通信*采购政策*库存政策*预算物流资金财务部商品部*仓库运作*运输*选择承运人*仓库选址*门店选址*库存控制+*采购计划+需求预测*包装*搬运+采购+服务支持+废料处理物流部*人力资源管理183*法律*数据处理服务部总经理
图8-5第五阶段的组织结构与前面几个组织结构比较，在矩阵式的组织结构中，综合物流才真正成为服务性的部门。 它可以帮助协调从商品采购、商品储存到商品销售的整个物流过程。 就象法律部门可以为销售、财务、商品等其它部门提供基本服务一样，实质上，此时的物流经理已经充当协调者的角色，是联结综合物流与其他功能的螺栓。
只有在总经理全力支持下，矩阵式结构才能发挥作用，因为它是一种团队工作的方法。 由于这种结构在责任、职权和沟通方面的复杂性，所以要不断的监控才能确保成功。 从表8-1中可以看到第五阶段的财务工作涉及到所有的物流的活动；
表中的水平箭头表明物流活动贯穿于整个连锁企业，它不再是单单归属于某个具体职能部门。 表8-1第五阶段的矩阵式组织结构商品财务销售物流活动采购运输； 选择承运人；
预算商品配送到门店； 选择承运人运输仓库运作与选址预算门店运作与选址设施结构采购； 仓库商品库存；
预算门店商品库存； 服务支持库存仓库搬运系统； 包装预算门店商品搬运系统搬运采购时间表预测订货处理；
需求预测信息销售部*通信*采购政策*库存政策*预算物流资金财务部商品部*人力资源管理*法律*数据处理*物流管理服务部总经理
187连锁企业越来越重视综合物流知识，综合物流是经过不同的阶段发展而来，在各个阶段采用了不同的组织结构。 起初，物流活动是分割的，没有专人负责物流协作。 分割带来的是次优化的物流效果。
接着，物流组织进入第二阶段，出现了配送经理，随后的阶段有了专门的物流部。 最后的阶段，是矩阵式的组织结构，将物流部门看作是服务部门，同其他的职能部门发生联系。 在从传统的结构发展到矩阵结构的过程中出现了许多问题以及相应的调解的方法。
主要的问题是一些职能部门权力的丧失，这可以通过集权与分权、战略与运作焦点、直线与参谋职能、授权等组织管理方法来调解。 8.2连锁企业物流绩效衡量在今天竞争日益激烈的情况下，连锁企业不得不将精力集中于高效率、高效益地开发第三利润源泉—物流。 为了有效地对资源监督和配置，就要不断地衡量公司的绩效，对物流使用的资源、物流工作的效果与物流目标进行比较，从而为更好地实施物流战略提供数据基础。
8.2.1连锁企业物流绩效衡量的作用许多研究表明，如果连锁企业在开发和应用绩效评估时具有较高水平，必然会给企业带来卓越的绩效表现。 而且，能够进行综合绩效衡量的连锁企业公司，可使总体生产率提高14%-22%。 因此许多正在迅速发展的连锁企业，都很重视绩效衡量。
目前，连锁企业正在积极改进物流的工作，其中一项重要的任务就是对物流表现进行衡量、对比，并根据结果对物流工作做出指导。 一些走在前列的连锁企业的物流经理已经将原有的旧的报告格式重新设计，以适应新的以计算为基础的控制系统的需要。 物流经理需要的是灵活的、基于需求的特别报告，以便预防发生问题，并对市场变化做出快速反应。
对物流工作实施绩效衡量的三个主要作用是对物流运作监督、控制和激励员工。 监督主要是对发生过的物流工作进行衡量，并将结果报告给管理者和顾客。 典型的监督指标是由服务水平指标和物流成本指标构成的。
这样的衡量与控制的主要优点是为管理者提供了关于物流工作的效果究竟如何的真实信息。 如果结果显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明物流工作的目标达到了； 如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。
其次，这种衡量方法可以增强员工的积极性。 因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而监督正好提供这样的信息。 但是它的缺点主要是管理者在获得信息时有些损失已经造成了。
但是在许多情况下，这是唯一可以用的手段。 控制主要是在活动进行之中进行衡量和控制。 在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前纠正错误，改进物流程序，在它偏离正轨时把带入正常状态。
例如，在运输过程中，发现某种商品常有损坏的情况，物流管理人员就应该去查明原因，并根据需要调整包装或装货程序。 最常见的控制方法就是直接观察。 当管理者直接视察下属行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。
虽然在实际行动与管理者做出反应之间肯定有一段延迟的时间，但这种延迟是非常小的。 目前，许多连锁企业的物流管理人员利用计算机系统，同期对员工的操作进行衡量，发生问题立即纠正。 最后一个作用是对员工进行激励。
例如，如果按绩效支付报酬，就可以激励仓库工作人员和运输人员去达到更高的生产率。 但要注意在衡量时，不但要衡量生产率还要衡量工作的质量。 如负责拣选的工人，在低于标准的时间内完成了任务，但是在工作中有很多错误和货损，这样的员工是不应该得到奖励的。
189系统中就会出现要求筹集资金准备一个新订单的指示，但是这项订单所需的资金，是超越工作人员的批准权限的。 在这种情况下，商品控制人员，就会把这种情况告知管理层，从而作出合适的调整。 现在对出现以上情况的原因做进一步分析。
本来按照预算，用预算资金采购的商品足以满足顾客需要，而现在出现关键商品因资金不足而无法采购的问题，很有可能是由于对资金的不适当分配引起的。 有的商品分配的资金过多，但实际上并不需要这么多，而另一些商品分配的资金少，甚至会造成上述关键商品因资金不足而无法采购的现象。 这时，如果没有有效的控制，不对资金分配政策进行纠正，那么负责资金分配的人，就会继续按照原来的资金分配方法继续下去，原来不适当的库存，将会继续存在下去。
这显然会对客户的服务有影响。 现在有了绩效控制系统，管理层发现关键商品居然没有分配到资金，就会引起他们的注意，然后进行检验，最后管理层就会采取措施，或者重新分配资金或者追加资金，以减少或消除缺货情况并降低可能出现的风险。 否则，管理层只能在实际缺货时，才有机会来表达他的选择，显然这对服务策略的履行是极其不利的。
从上面的讨论中可以发现，管理层愿意防患于未然，他所做是要阻止错误的事情发生，而不是等到实际发生时在纠正。 评价和控制系统的目的在于指出物流运作中的潜在缺陷，从而能使管理人员采取正确的行动来防止问题的发生。 8.2.3连锁企业物流衡量系统的层次不同层次的管理者对衡量的内容是不一样的，因此在连锁企业的衡量系统中存在几个不同的层次。
一般而言，管理层的层次越高，数据和报告应越具选择性，因为高层管理者不会有很多时间去看大量的基础数据的衡量报告，他需要的是经过提炼的、重要的衡量报告。 1.程序衡量层在程序衡量层，主要是衡量具体的操作程序是否符合标准。 在衡量系统种，定义了各个流程的顺序。
衡量系统的任务，就是检查工作人员是否按照规定先后顺序进行操作。 例如在交易单据流程中收到订单时，首先检查信用卡，然后将订单分配到相应的配送中心，在那里依次执行取出、包装和运输的操作。 在运输后，根据商定的合同条款，将收到支付货款。
在特定的时间内，所有的交易和有关单据都被记录在一系列的状态报告中。 这个状态报告小结了个人活动和他们完成任务的情况。 在这个基础衡量层次中，必须记住两个重要的性质。
第一，信息集中于每天的商业交易活动，并根据事先决定的程序对数据或操作状态进行检验。 换句话说，在这个层次上的信息流是按照事先决定的程序执行的。 第二个性质是通过积累记录，对所有其他控制层次形成一个数据库。
数据库数据主要是记录基础数据、判断趋势以及对例外情况的考察。 虽然在程序衡量管理上，可执行的处理权力是有限的，但是这一阶段的衡量是其他衡量层次的基础。 它的功能主要是判断操作是否符合章程，录入的数据是否准确，并对所有的交易数据进行记录。
2.功能衡量层对物流功能的衡量是指对实际工作相对于计划偏离程度的衡量。 就像前面所指出的那样，功能衡量的目的在于识别隐患。 然而，功能执行时的变化可能首先发生在基础数据的层次上，作为例外出现的。
处理的方法主要是对最初资源配置重新规划。 首先，经理必须确定问题中的情景是一般问题，还是一个会带来严重后果的问题。 第二，经理必须确定问题的解决方法是否在他或她的权力范围内，他是否需要分配另外的资源。
经理根据对这两个问题的判断，他可以做出正确的指令来指导直接运作，或者要求来自决策层的帮助。
192服务、生产率、质量、战略、技术、运输、仓储、订货处理等。 3.供应链绩效衡量1现行的连锁企业绩效衡量的特点如前所述，连锁企业供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、连锁商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式．因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。 现行连锁企业绩效衡量侧重于单个企业．评价的对象是某个具体连锁企业的内部职能部门或者个人。
其评价过程在有如下一些特点：·现行连锁企业绩效评的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况·现行连锁企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ·现行连锁企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重干事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成。 并往往很难补偿。
鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的方法。 2连锁企业供应链绩效衡量的特点根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效衡量应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。 例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供给连锁商的商品价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。
如果其下游节点连锁企业仅仅考虑商品价格这一指标，而不考虑商品的其他性能能，就会选择该供应商所提供的商品。 而该供应商提供的这种价格较低的商品，性能不能满足该节点连锁企业销售的要求，势必增加库存成本，从而使这种低价格商品所节约的成本被增加的其他成本所抵消。 所以，评价供应链运行绩效，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。
现行的连锁企业绩效衡量主要是基于部门职能的绩效衡量，不适用于对供应链运营绩效的评价衡量，供应链绩效衡量是基于业务流程的绩效衡量。 3供应链绩效评价的原则随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。 反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业衡量更为广泛．它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。
在实际操作上，为了能有效衡量供应链绩效，应遵循如下原则：·应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 ·应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 ·评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
·应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。 4供应链绩效评价的主要指标在这里供应链是指从最初供应商开始到最终用户为止的整条供应链。 下面的指标主要是
197案例：CDC快餐有限公司埃瑞克是一家快餐连锁公司的配送经理。 他负责公司的配送中心管理和运输管理。 CDC有100多个门店出售中式快餐。
所需要的原材料首先要送到加工中心，经过切、浸、重新包装等工序之后配送到各个门店。 以前，仓库与运输车队是由生产部门来管理的。 然而，随着生意的扩大，门店的增多，生产部门的工作负担逐渐增加。
高层管理人员已经意识到配送的重要性，于是将仓库管理与运输管理从生产部门中分离出来，单独成立一个配送部。 所以配送管理这个职位对埃瑞克来说是一个新挑战。 由于配送部是新成立的部门，埃瑞克的主要工作就是了解仓储与运输系统的现状。
总裁告诉埃瑞克他所关心的是现在配送成本不断的增加，但配送生产率却在降低。 他希望埃瑞克设计一个新方案，降低成本的同时改善配送服务。 在对运作系统详细调查之后，埃瑞克发现在订单的传递过程中有很多错误，门店经理经常抱怨订单经常发生错误，主要有丢失订单、或少了订购项目、或送来的货物与订购的货物不符、或是数量错误等。
虽然所有的订单和投诉都有记录，但是高层管理人员从来没有收到这方面的数据。 而且，配送系统没有单独的一套标准或措施来衡量绩效。 员工方面也有问题。
因为仓库和运输车队是以传统的方式来管理的。 集中决策，很少让第一线的工人参与进来。 平时也很少对员工进行培训。
结果，员工没有积极性去发现机会来改善目前的状况。 员工的低士气表现在他们的具体工作中。 他们不是以顾客服务来定位的。
他们不关心顾客的需求是什么。 工作时没有责任心。 结果，传递订单时常出现错误，仓库堆放杂乱，到处是垃圾、破盒子、坏托盘，盗窃率也很高。
甚至运输经理要求工人穿制服时，得到的是一连串的污言秽语。 问题：总裁要求埃瑞克准备一份关于目前配送问题的概要，以及解决问题的对策。 请帮助埃瑞克来完成这项任务。
第八章单元测试8.1连锁物流组织8.1.1连锁企业物流的组织结构连锁企业的组织结构依赖于企业的规模，提供的商品与服务，门店的数量、销售成绩、顾客的位置，企业文化以及其它因素。 物流在组织结构中的位置和如何组织物流，也受上述变量的影响，在综合物流的发展过程中，企业常采用五种主要的组织形式。 1.第一阶段的组织结构连锁企业物流的最初的组织结构一般是分割形式的。
如没有综合的物流部门，不同的物流活动被分配到传统的职能部门中（市场营销部、财务部、商品部等）图8-1显示了在没有综合物流部时，组织结构的形式。 在这样的分割式的组织结构中，综合物流系统的优点无法体现出来。 由于部门间缺乏交流，综合物流常常是次优化的,不能充分发挥在提供竞争优势方面的潜力。
图8-1第一阶段物流组织结构图2.第二阶段的组织结构发展到第二阶段时，在连锁企业中开始出现配送部门。 这个部门是一个单独的管理部门。 图8-2描绘出这种组织结构的形式。
正如图中所示，市场营销部将其50%的物流活动的归并给配送部，商品部门将两项物流活动归给配送部，财务部没有变化，图中转移的物流活动以顾客服务订货处理需求预测仓库运作配送运输选择承运人门店选址销售部通信采购政策预算物流资金废料处理库存政策财务部库存控制采购搬运服务支持包装仓库选址采购运输选择承运人商品部人力资源管理180法律数据处理服务支持部总经理
图8-3第三阶段的组织结构4.第四阶段的组织结构在阶段四中，物流被看作是具有独立功能的部门，连锁企业里开始有自己的物流经理（如图8-4），所有的物流活动都由物流经理管理。 在这个阶段，综合物流还不是十分明显，综合物流的战略也没有被包括在最高的战略决策中。 然而，由于管理层理解综合物流在实现企业总目标的过程的重要性，所以综合物流处于重要的地位，它是公司战略的至关重要的投入。
其他职能部门的经理也意识到综合物流的纽带作用，能够帮助他们取得持续的竞争优势。 他们也意识到综合物流仅仅是服务定位的，物流是以合适的成本、既定的服务水平下，将商品提供给顾客时所提供的必要的帮助。 现在在美国和加拿大约有20%的公司采用该阶段的结构。
在1990年的一次调研中，发现80%的受访者同意调查表中所列出的大多数要素是属于综合物流的概念。 但只有12个的受访者认为他们能够真正控制这些要素。 研究人员也发现对物流活动控制的程度、综合性随受访者所在公司的规模变化。
小公司比大公司的物流的综合性强。 这个发现表明，当公司的规模扩大时，在公司里综合物流的困难就越大。 这个发现也直接影响着综合物流应该以分权的形式存在，还是以集权的形式存在。
在集权的物流环境中，无论有多少工厂和公司，无论它们在地理上处于何处，物流活动都是由一个人来总控制，这个人通常是公司的最高领导。 如果物流管理采用分权形式，物流政策由物流经理在总部制定，但允许不同的地区管理部制定适合本地特点的物流计划。 通常，随着公司的规模不断扩张，结构不断复杂，更多地倾向采用分权的方法。
在第四阶段中的综合物流经理比前几个阶段更加专业化。 在这样的企业环境中，综合物流经理负责平衡成本与服务、规划信息系统、改善各职能部门的合作关系、制订计划和进行预算、评估成本—服务盈亏平衡点、评估物流绩效等工作。 为了实现物流目标物流经理所采用的具体的战术有协调所有采购活动，制订正式的库存计划、分析顾客利润率、设定顾客服*需求预测*门店选址销售部*通信*采购政策*包转库存政策*废料处理*预算物流资金财务部*搬运*服务支持采购计划*采购商品部*仓库运作+运输*选择承运人+仓库选址*包装*配送计划+顾客服务+订货处理+库存控制配送部*人力资源管理182*法律*数据处理服务部总经理
务目标、评估供应商绩效。 与第阶段三相比，此阶段可减少15%的成本。 图8-4第四阶段的物流组织结构5.第五阶段的组织结构阶段五的物流组织结构应该是矩阵式的。
图8-5表明了综合物流在组织结构中的地位。 更详细的矩阵式的物流组织结构图可见表8-1。 销售*通信*采购政策*库存政策*预算物流资金财务部商品部*仓库运作*运输*选择承运人*仓库选址*门店选址*库存控制+*采购计划+需求预测*包装*搬运+采购+服务支持+废料处理物流部*人力资源管理183*法律*数据处理服务部总经理
图8-5第五阶段的组织结构与前面几个组织结构比较，在矩阵式的组织结构中，综合物流才真正成为服务性的部门。 它可以帮助协调从商品采购、商品储存到商品销售的整个物流过程。 就象法律部门可以为销售、财务、商品等其它部门提供基本服务一样，实质上，此时的物流经理已经充当协调者的角色，是联结综合物流与其他功能的螺栓。
只有在总经理全力支持下，矩阵式结构才能发挥作用，因为它是一种团队工作的方法。 由于这种结构在责任、职权和沟通方面的复杂性，所以要不断的监控才能确保成功。 从表8-1中可以看到第五阶段的财务工作涉及到所有的物流的活动；
表中的水平箭头表明物流活动贯穿于整个连锁企业，它不再是单单归属于某个具体职能部门。 表8-1第五阶段的矩阵式组织结构商品财务销售物流活动采购运输； 选择承运人；
预算商品配送到门店； 选择承运人运输仓库运作与选址预算门店运作与选址设施结构采购； 仓库商品库存；
预算门店商品库存； 服务支持库存仓库搬运系统； 包装预算门店商品搬运系统搬运采购时间表预测订货处理；
需求预测信息销售部*通信*采购政策*库存政策*预算物流资金财务部商品部*人力资源管理*法律*数据处理*物流管理服务部总经理
187连锁企业越来越重视综合物流知识，综合物流是经过不同的阶段发展而来，在各个阶段采用了不同的组织结构。 起初，物流活动是分割的，没有专人负责物流协作。 分割带来的是次优化的物流效果。
接着，物流组织进入第二阶段，出现了配送经理，随后的阶段有了专门的物流部。 最后的阶段，是矩阵式的组织结构，将物流部门看作是服务部门，同其他的职能部门发生联系。 在从传统的结构发展到矩阵结构的过程中出现了许多问题以及相应的调解的方法。
主要的问题是一些职能部门权力的丧失，这可以通过集权与分权、战略与运作焦点、直线与参谋职能、授权等组织管理方法来调解。 8.2连锁企业物流绩效衡量在今天竞争日益激烈的情况下，连锁企业不得不将精力集中于高效率、高效益地开发第三利润源泉—物流。 为了有效地对资源监督和配置，就要不断地衡量公司的绩效，对物流使用的资源、物流工作的效果与物流目标进行比较，从而为更好地实施物流战略提供数据基础。
8.2.1连锁企业物流绩效衡量的作用许多研究表明，如果连锁企业在开发和应用绩效评估时具有较高水平，必然会给企业带来卓越的绩效表现。 而且，能够进行综合绩效衡量的连锁企业公司，可使总体生产率提高14%-22%。 因此许多正在迅速发展的连锁企业，都很重视绩效衡量。
目前，连锁企业正在积极改进物流的工作，其中一项重要的任务就是对物流表现进行衡量、对比，并根据结果对物流工作做出指导。 一些走在前列的连锁企业的物流经理已经将原有的旧的报告格式重新设计，以适应新的以计算为基础的控制系统的需要。 物流经理需要的是灵活的、基于需求的特别报告，以便预防发生问题，并对市场变化做出快速反应。
对物流工作实施绩效衡量的三个主要作用是对物流运作监督、控制和激励员工。 监督主要是对发生过的物流工作进行衡量，并将结果报告给管理者和顾客。 典型的监督指标是由服务水平指标和物流成本指标构成的。
这样的衡量与控制的主要优点是为管理者提供了关于物流工作的效果究竟如何的真实信息。 如果结果显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明物流工作的目标达到了； 如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。
其次，这种衡量方法可以增强员工的积极性。 因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而监督正好提供这样的信息。 但是它的缺点主要是管理者在获得信息时有些损失已经造成了。
但是在许多情况下，这是唯一可以用的手段。 控制主要是在活动进行之中进行衡量和控制。 在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前纠正错误，改进物流程序，在它偏离正轨时把带入正常状态。
例如，在运输过程中，发现某种商品常有损坏的情况，物流管理人员就应该去查明原因，并根据需要调整包装或装货程序。 最常见的控制方法就是直接观察。 当管理者直接视察下属行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。
虽然在实际行动与管理者做出反应之间肯定有一段延迟的时间，但这种延迟是非常小的。 目前，许多连锁企业的物流管理人员利用计算机系统，同期对员工的操作进行衡量，发生问题立即纠正。 最后一个作用是对员工进行激励。
例如，如果按绩效支付报酬，就可以激励仓库工作人员和运输人员去达到更高的生产率。 但要注意在衡量时，不但要衡量生产率还要衡量工作的质量。 如负责拣选的工人，在低于标准的时间内完成了任务，但是在工作中有很多错误和货损，这样的员工是不应该得到奖励的。
189系统中就会出现要求筹集资金准备一个新订单的指示，但是这项订单所需的资金，是超越工作人员的批准权限的。 在这种情况下，商品控制人员，就会把这种情况告知管理层，从而作出合适的调整。 现在对出现以上情况的原因做进一步分析。
本来按照预算，用预算资金采购的商品足以满足顾客需要，而现在出现关键商品因资金不足而无法采购的问题，很有可能是由于对资金的不适当分配引起的。 有的商品分配的资金过多，但实际上并不需要这么多，而另一些商品分配的资金少，甚至会造成上述关键商品因资金不足而无法采购的现象。 这时，如果没有有效的控制，不对资金分配政策进行纠正，那么负责资金分配的人，就会继续按照原来的资金分配方法继续下去，原来不适当的库存，将会继续存在下去。
这显然会对客户的服务有影响。 现在有了绩效控制系统，管理层发现关键商品居然没有分配到资金，就会引起他们的注意，然后进行检验，最后管理层就会采取措施，或者重新分配资金或者追加资金，以减少或消除缺货情况并降低可能出现的风险。 否则，管理层只能在实际缺货时，才有机会来表达他的选择，显然这对服务策略的履行是极其不利的。
从上面的讨论中可以发现，管理层愿意防患于未然，他所做是要阻止错误的事情发生，而不是等到实际发生时在纠正。 评价和控制系统的目的在于指出物流运作中的潜在缺陷，从而能使管理人员采取正确的行动来防止问题的发生。 8.2.3连锁企业物流衡量系统的层次不同层次的管理者对衡量的内容是不一样的，因此在连锁企业的衡量系统中存在几个不同的层次。
一般而言，管理层的层次越高，数据和报告应越具选择性，因为高层管理者不会有很多时间去看大量的基础数据的衡量报告，他需要的是经过提炼的、重要的衡量报告。 1.程序衡量层在程序衡量层，主要是衡量具体的操作程序是否符合标准。 在衡量系统种，定义了各个流程的顺序。
衡量系统的任务，就是检查工作人员是否按照规定先后顺序进行操作。 例如在交易单据流程中收到订单时，首先检查信用卡，然后将订单分配到相应的配送中心，在那里依次执行取出、包装和运输的操作。 在运输后，根据商定的合同条款，将收到支付货款。
在特定的时间内，所有的交易和有关单据都被记录在一系列的状态报告中。 这个状态报告小结了个人活动和他们完成任务的情况。 在这个基础衡量层次中，必须记住两个重要的性质。
第一，信息集中于每天的商业交易活动，并根据事先决定的程序对数据或操作状态进行检验。 换句话说，在这个层次上的信息流是按照事先决定的程序执行的。 第二个性质是通过积累记录，对所有其他控制层次形成一个数据库。
数据库数据主要是记录基础数据、判断趋势以及对例外情况的考察。 虽然在程序衡量管理上，可执行的处理权力是有限的，但是这一阶段的衡量是其他衡量层次的基础。 它的功能主要是判断操作是否符合章程，录入的数据是否准确，并对所有的交易数据进行记录。
2.功能衡量层对物流功能的衡量是指对实际工作相对于计划偏离程度的衡量。 就像前面所指出的那样，功能衡量的目的在于识别隐患。 然而，功能执行时的变化可能首先发生在基础数据的层次上，作为例外出现的。
处理的方法主要是对最初资源配置重新规划。 首先，经理必须确定问题中的情景是一般问题，还是一个会带来严重后果的问题。 第二，经理必须确定问题的解决方法是否在他或她的权力范围内，他是否需要分配另外的资源。
经理根据对这两个问题的判断，他可以做出正确的指令来指导直接运作，或者要求来自决策层的帮助。
192服务、生产率、质量、战略、技术、运输、仓储、订货处理等。 3.供应链绩效衡量1现行的连锁企业绩效衡量的特点如前所述，连锁企业供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、连锁商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式．因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。 现行连锁企业绩效衡量侧重于单个企业．评价的对象是某个具体连锁企业的内部职能部门或者个人。
其评价过程在有如下一些特点：·现行连锁企业绩效评的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况·现行连锁企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ·现行连锁企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重干事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成。 并往往很难补偿。
鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的方法。 2连锁企业供应链绩效衡量的特点根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效衡量应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。 例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供给连锁商的商品价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。
如果其下游节点连锁企业仅仅考虑商品价格这一指标，而不考虑商品的其他性能能，就会选择该供应商所提供的商品。 而该供应商提供的这种价格较低的商品，性能不能满足该节点连锁企业销售的要求，势必增加库存成本，从而使这种低价格商品所节约的成本被增加的其他成本所抵消。 所以，评价供应链运行绩效，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。
现行的连锁企业绩效衡量主要是基于部门职能的绩效衡量，不适用于对供应链运营绩效的评价衡量，供应链绩效衡量是基于业务流程的绩效衡量。 3供应链绩效评价的原则随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。 反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业衡量更为广泛．它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。
在实际操作上，为了能有效衡量供应链绩效，应遵循如下原则：·应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 ·应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 ·评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
·应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。 4供应链绩效评价的主要指标在这里供应链是指从最初供应商开始到最终用户为止的整条供应链。 下面的指标主要是
197案例：CDC快餐有限公司埃瑞克是一家快餐连锁公司的配送经理。 他负责公司的配送中心管理和运输管理。 CDC有100多个门店出售中式快餐。
所需要的原材料首先要送到加工中心，经过切、浸、重新包装等工序之后配送到各个门店。 以前，仓库与运输车队是由生产部门来管理的。 然而，随着生意的扩大，门店的增多，生产部门的工作负担逐渐增加。
高层管理人员已经意识到配送的重要性，于是将仓库管理与运输管理从生产部门中分离出来，单独成立一个配送部。 所以配送管理这个职位对埃瑞克来说是一个新挑战。 由于配送部是新成立的部门，埃瑞克的主要工作就是了解仓储与运输系统的现状。
总裁告诉埃瑞克他所关心的是现在配送成本不断的增加，但配送生产率却在降低。 他希望埃瑞克设计一个新方案，降低成本的同时改善配送服务。 在对运作系统详细调查之后，埃瑞克发现在订单的传递过程中有很多错误，门店经理经常抱怨订单经常发生错误，主要有丢失订单、或少了订购项目、或送来的货物与订购的货物不符、或是数量错误等。
虽然所有的订单和投诉都有记录，但是高层管理人员从来没有收到这方面的数据。 而且，配送系统没有单独的一套标准或措施来衡量绩效。 员工方面也有问题。
因为仓库和运输车队是以传统的方式来管理的。 集中决策，很少让第一线的工人参与进来。 平时也很少对员工进行培训。
结果，员工没有积极性去发现机会来改善目前的状况。 员工的低士气表现在他们的具体工作中。 他们不是以顾客服务来定位的。
他们不关心顾客的需求是什么。 工作时没有责任心。 结果，传递订单时常出现错误，仓库堆放杂乱，到处是垃圾、破盒子、坏托盘，盗窃率也很高。
甚至运输经理要求工人穿制服时，得到的是一连串的污言秽语。 问题：总裁要求埃瑞克准备一份关于目前配送问题的概要，以及解决问题的对策。 请帮助埃瑞克来完成这项任务。
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