第1页：第4章 工程项目范围管理
第4章 工程项目范围管理
- 第1节 范围管理概述
- 第2节 创建工作分解结构WBS
第2页：范围管理概述导览
第1节 范围管理概述
- 范围及项目范围管理的含义
- 范围管理的作用
- 范围管理的过程
第3页：范围及项目范围管理的含义
- 产品范围
- 某项产品、服务或成果所具备的特性或功能。产品范围强调结果
- 项目范围
- 为交付具有特性的产品、服务或成果所必须完成的工作。项目范围强调过程
第4页：产品范围与项目范围的关系
产品范围与项目范围的关系：项目范围决定产品范围，二者共同指向所要交付的服务或成果；项目范围是为交付产品范围而必须完成的工作。
第5页：项目范围管理的概念
2.项目范围管理的概念：确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的各过程。
第6页：正确理解项目范围管理
- 为项目划定边界
- 范围内所有的工作都做了
- 只做范围内的事情，对范围外的工作说“NO”，防止范围蔓延和镀金
第7页：范围蔓延与范围镀金
- 范围蔓延
- 客户提出新需求，超出了范围基准。成因：一开始范围就未定好基线；需求挖掘不够；无变更控制程序
- 范围镀金
- 客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要的工作。成因：成员自我表现；项目对需求未理解
- 范围控制的基础
- 以范围基准为基准开展范围控制
第8页：范围管理的作用
- 促使干系人对项目进行全面、系统、深入的思考，并达成一致意见
- 为项目计划提供了基础，为项目实施提供工作范围，为控制提供了基准
- 有助于清楚的分派任务，明确划分权利和责任
- 提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性
第9页：项目范围管理的过程
三、项目范围管理的过程
- 项目范围管理规划
- 收集需求
- 定义范围
- 创建WBS
- 控制范围
- 核实范围
第10页：项目范围管理规划
1.项目范围管理规划：项目范围管理规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，其成果是范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。简单说来，就是明确范围管理做什么、怎么做、什么时候做、谁来做的问题（纲要性）。
第11页：收集需求
2.收集需求
- 收集需求就是为实现项目目标而定义和记录干系人的需求的过程
- 需求是干系人已量化（明确、具体、书面）的需要和期望，是工作分解结构的基础
- 成果文件包括需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵
第12页：定义范围
3.定义范围：定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细的范围说明书对项目成功至关重要。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
第13页：创建WBS与范围控制
- 4.创建WBS
- 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分
- 5.范围控制
- 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，确保所请求的变更、推荐的纠正或预防措施都经过整体变更控制的处理
第14页：范围核实
6.范围核实：范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
第15页：创建工作分解结构WBS
第2节 创建工作分解结构：项目要做的事情太多了，一下子想不清楚怎么办？
第16页：工作分解结构的概念
一、工作分解结构的概念 Work Breakdown Structure（复杂事情简单化的方法）：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
第17页：WBS的分解对象与层次
工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。WBS是制定各类计划的基础。
第18页：分解与工作包
- 分解
- 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次
- 工作包
- 工作分解结构的底层，是能够可靠地估算成本和活动持续时间、明确责任人的位置
第19页：WBS分解的活动步骤
- 识别和分析可交付成果及相关工作
- 确定WBS的结构与编排方法
- 自上而下逐层细化分解
- 为WBS组成部分制定和分配标志编码
- 核实工作分解的程度是必要且充分的
第20页：WBS分解原则（一）
三、WBS分解原则
- ①100%原则：确保没有遗漏，也没有多余的工作
- ②每个子要素只能隶属于一个母要素
- ③一般分解为4-6层，不同的可交付成果可以分解到不同的层次，最底层必须是工作包，有明确责任人
- ④满足估算需求
- ⑤80小时原则
第21页：WBS分解原则（二）
WBS分解原则（续）
- ⑥适应组织管理的需要
- ⑦每个子项目/子要素/子任务都有独一无二的编码
- ⑧建议先基于阶段，再基于成果。大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解
第22页：WBS的划分方法：按专业
四、WBS的划分方法 1.按专业划分
- 如建筑工程、给排水工程、电力电气工程、消防工程、暖通工程、电梯安装工程、通信工程、智能化工程等
- 建筑工程可分解为建筑、结构、室外工程等子系统
- 建筑可分为门、窗、内外墙、楼地面、天棚、屋面防水等子系统；结构可分解为基础、主体结构、围护结构等子系统
第23页：WBS的划分方法：子项目与阶段
2.按子项目划分
- 对于大型工程项目：一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为分部分项工程；五级为工作包；六级为作业或工序
- 一般地，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成，并用于对承包商的施工进度进行控制
- 3.按阶段/施工过程划分：如一期工程、二期工程；决策、设计、施工、竣工验收阶段
- 4.按施工段划分
第24页：WBS划分方法的综合应用
工作分解结构时可以综合采用不同的划分方法。创建WBS时应做到：团队合作，集思广益；自上而下分解，自下而上验证。
第25页：WBS的形式
五、WBS的形式
- 表格式
- 树状图
- 示例编码：1、1.1、1.2；名称示例：住宅楼分解为基础、主体、装修
第26页：厦门国际会展中心项目WBS
厦门国际会展中心首期工程项目分解结构图
- 10000 厦门国际会展中心首期工程
- 11000 主楼、12000 辅楼、13000 室外总体
- 主楼分解为11100 地下室、11200 一层、11300 二层、11400 三层、11500 四层、11600 设备层、11700 五层
- 一层分解为11210 展览空间、11220 展览支援、11230 大堂、11240 设备用房、11250 其他
- 展览空间再分为11211 15m净高展示厅、11212 10m净高展示厅、11213 7.5m净高展示厅
- 层级顺序：第一层建设分期、第二层单体建筑组成、第三层楼层、第四层空间功能分区、第五层房间
第27页：广州新白云机场项目WBS
广州（新）白云国际机场工程分解结构图
- 飞行区工程：主跑道、快速出口滑行道、站坪机位、平行滑行道、跑道助航灯光、其它设施
- 航站区工程：停车场、旅客航站楼、站坪调度中心、进场路、环境水池与绿化、其它设施
- 航管工程：航管楼与塔台、航管雷达终端系统、雷达工程、其它设施
- 航油工程：机场使用油库、站坪自动加油系统、航空加油站、其它设施
- 货运食品工程：货运站、航空配餐楼、航运业务楼、机务维修设施、场务设施、绿化生态、系统防汛处淤设施
- 配套系统设施：供冷供热供气、供水供电系统、排水系统、道路桥梁、行政生活设施、其它设施
- 其他：邮电通讯系统、信息系统、航空公司基地（机务维修、行政办公设施、仓储设施）、其它工程
第28页：责任分配矩阵RAM
六、RAM（责任分配矩阵）Responsibility Assignment Matrix
- 将工作分解结构与项目的有关组织机构相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了责任分配矩阵，也叫线性责任图
- 回答两个问题：1.为了完成WBS的各子项目，需要做哪些工作？2.这些工作由谁负责？
第29页：某住宅楼项目各阶段工作内容
某住宅楼项目周期各阶段的工作内容| 项目阶段 | 工作内容 |
|---|
| 决策阶段 | 项目建议书、可行性研究、项目报批 |
|---|
| 设计阶段 | 设计、施工准备 |
|---|
| 实施阶段 | 施工、采购、竣工验收 |
|---|
| 运营/使用阶段 | 项目后评价 |
|---|
第30页：第4章课程内容总结
本章课程内容总结
- 1.范围及范围管理的含义（掌握）
- 2.范围管理的作用（掌握）
- 3.范围管理的过程（熟悉）
- 4.能够运用第2节的理论知识制作WBS（掌握）
