03 第2章 工程项目管理组织与承发包模式.pptx

第1页：第2章 工程项目组织与承发包模式

第2章 工程项目管理组织与承发包模式

• 第1节 施工企业项目管理组织
• 第2节 政府投资项目管理模式（组织）
• 第3节 工程项目承发包模式

第2页：组织相关思考题

第1节 施工企业项目管理组织 思考

• 1.组织是什么？
• 2.组织出现的原因？
• 3.项目组织与目标的关系是什么？
• 4.常见的组织结构形式有哪些？
• 5.一个高效的组织应具备哪些要素？

第3页：组织的基本概念

组织机构

当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。——巴纳德

组织行为

为达到目标，对所需资源进行合理配置的行为

第4页：正式组织与非正式组织

正式组织

权利、责任、目标。按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体

非正式组织

情感、兴趣、爱好

第5页：正确理解组织

1. 管理是面对正式组织的，所以更多的是权利、责任和目标，而非情感、爱好和兴趣
2. 组织关注的不是个人，而是他的角色及其责任，组织里的人是不平等的
3. 分工是组织管理的根本方法
4. 组织与目标的关系：目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素

第6页：项目组织与目标的关系

二、项目组织与目标的关系

• 目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素
• 构成要素：目标、组织、人、方法和工具
• 方法工具分为生产方法与工具、管理方法与工具；人员分为生产人员与管理人员

第7页：工程项目管理组织特点的提问

三、工程项目管理组织的特点：项目组织与企业、大学的舞蹈协会、学生会是一样的吗？一样？不一样？

第8页：项目组织的特点

1. 项目组织是临时的
2. 项目组织具有明确的目标
3. 项目组织是柔性（弹性）的
4. 项目组织强调资源的优化配置

第9页：项目组织设计的内容

四、项目组织的设计 1.组织设计的内容

• 组织结构形式
• 组织结构设计：职能分工、工作流程组织
• 组织流程设计：信息流程组织

第10页：项目组织设计的原则

1. 任务目标原则
2. 分工协作原则
3. 责、权、利相对应原则
4. 命令统一原则
5. 精干高效原则
6. 管理跨度和分层统一原则
7. 弹性和流动性原则
8. 项目组织与企业组织一体化原则

第11页：项目组织设计的步骤

1. 确定组织目标和组织工作内容
2. 组织结构设计（要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系）
3. 确定工作岗位与工作职责
4. 人员配置
5. 工作流程与信息流程设计
6. 制定人员考核标准

第12页：管理跨度及其影响因素

4.管理跨度和管理层次（1）管理跨度

• 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数
• 管理跨度的影响因素有：管理者的领导能力、下属的工作能力、下属工作任务的相似性与复杂性、工作地点的相近性、标准化程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力等

第13页：管理层次的定义

（2）管理层次：管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。

第14页：管理跨度与管理层次的关系

管理跨度与管理层次的关系

• 管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，也会减少管理层次
• 一般地说，高层的管理跨度以4-6人为宜，低层的管理跨度以8-16人为宜，而管理层次以3-4层为宜
• 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下

第15页：垂直型组织与扁平化组织

垂直型组织与扁平化组织对照：在总人数相同的情况下，垂直型组织层次多、跨度小，扁平化组织层次少、跨度大，图中以4096、1024、256、64、16、4、1等数据示意两种组织形态的差异。

第16页：部门划分的方法

1. 部门的建立通常可依据所开展工作的职能
2. 依据所提供的产品或服务
3. 依据所设定的目标顾客或客户
4. 依据所覆盖的地理区域
5. 依据将投入转换为产出所使用的过程

第17页：部门职能与部门划分的关系

部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多、部门管理困难等问题。部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。

第18页：企业组织结构形式

五、组织结构形式 1.企业组织结构形式

• 直线式
• 职能式
• 直线职能式
• 事业部式
• 网络式

第19页：直线式组织结构

（1）直线式组织结构：总经理下设若干车间主任，车间主任直接管理工人，指挥链单一，不设职能部门，自上而下逐级指挥。

第20页：职能式组织结构

（2）职能式组织结构：总经理下设若干职能经理，职能经理可在各自职能范围内直接向车间主任下达指令，车间主任再管理工人，形成多头领导。

第21页：直线职能式组织结构

（3）直线职能式组织结构：总经理下设职能经理与车间主任，职能经理承担参谋与业务指导职能，指挥权仍沿直线逐级向下传达至各人员。

第22页：事业部式组织结构

（4）事业部式组织结构：总经理下设职能经理与各事业部，各事业部内部再设职能部门，事业部相对独立经营、独立核算。

第23页：网络式组织结构

（5）网络式组织结构：以核心机构为中心，通过契约与协作关系联结外部单位形成网络，组织结构更为灵活，自身只保留核心能力。

第24页：职能式项目组织的概念

2.项目组织形式（1）职能式

• 项目组织形式分为职能式、项目式、矩阵式
• 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作

第25页：职能式组织的另一种形式

另一种形式就是对于一些中小项目，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行。在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在咨询公司中经常见到。

第26页：职能型组织结构的优点（一）

职能型组织结构的优点

• ①职能部门的日常工作维持不变，可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量；当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以及时安排人员予以补充
• ②提高了工作效率，同一个人员可同时在几个项目上工作

第27页：职能型组织结构的优点（二）

职能型组织结构的优点（续）

• ③团队中各成员在项目后期无后顾之忧，因而能投入地为项目工作
• ④当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理变得更为简单、更具灵活性

第28页：职能型组织结构的缺点（一）

职能型组织结构的缺点

• ①项目经理的管理权限大大削弱。项目团队成员分散于各职能部门，相对于职能部门来说，项目经理的约束显得较为无力
• ②多个职能部门都参与到项目，使得管理困难，且容易造成责任不明确，工作相互推诿的状况

第29页：职能型组织结构的缺点（二）

③项目的重要性经常被忽视，项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目工作没有更多的热情，从而影响项目开展。

第30页：职能型组织结构的缺点（三）

职能型组织结构的缺点（续）

• ④组织缺乏横向的、直接的沟通，不利于不同职能部门团队成员之间的交流与协作
• ⑤对于参与多个项目的职能部门，特别是对个人来说，不利于项目之间的投入力量安排
• ⑥项目组织的适应性差。项目经理的管理权限较小，当项目环境发生变化时，难以作出迅速的反应

第31页：职能式的适用范围

适用范围：职能式组织形式大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着主导性作用的项目中，且企业的组织结构形式为职能式。

第32页：项目式组织的概念

（2）项目式

• 一种是从公司各部门抽调人员组成项目部，项目部独立于公司职能部门之外，由其独立负责项目的主要工作。在项目工作期间，项目成员要脱离原工作岗位，只完成项目工作
• 另一种是公司按项目部组建公司部门，承揽到项目后直接安排某项目部完成

第33页：项目式组织结构的优点（一）

项目式组织结构的优点

• ①项目经理是真正意义上的项目负责人，避免了多头领导。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素
• ②团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去

第34页：项目式组织结构的优点（二）

项目式组织结构的优点（续）

• ③项目内部容易沟通，工作动力强，项目团队凝聚力高，有利于团队精神的形成和发挥
• ④项目适应性强，当环境发生变化时，项目组织可以迅速作出回应，决策速度大大提高
• ⑤项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行

第35页：项目式组织结构的缺点（一）

①项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，项目团队成为一个相对封闭的组织，与公司沟通较少，与其他部门协调困难，公司的管理与对策在项目组织中贯彻容易遇到阻碍。

第36页：项目式组织结构的缺点（二）

②容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。

第37页：项目式组织结构的缺点（三）

③项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的去向投入相当多的精力考虑，影响项目的后期工作。

第38页：项目式的适用范围

适用范围：适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目，也可应用于非盈利机构。

第39页：矩阵式组织的概念

（3）矩阵式

• 参加项目的人员由各职能部门负责人安排，但不独立于职能部门之外。项目成员在项目工作期间，不仅要完成项目经理安排的工作，同时要完成职能经理安排的职能事务，即受项目经理与职能经理的双重领导
• 矩阵式分为强矩阵式、弱矩阵式和平衡矩阵式

第40页：矩阵式组织结构图

某建筑公司矩阵式组织结构示意图：总经理之下横向设置甲、乙、丙等项目经理，纵向设置经营科、计划科、技术科、预算科、供应科、设备科、人事科、财务科等职能部门，项目成员同时受项目经理与职能科室负责人领导。

第41页：矩阵式组织结构的优点（一）

矩阵式组织结构的优点

• ①矩阵式组织是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势
• ②团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作
• ③团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心

第42页：矩阵式组织结构的优点（二）

矩阵式组织结构的优点（续）

• ④相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率
• ⑤相对职能式结构来说，提高了工作效率与反应速度，减少了工作层次与决策环节

第43页：矩阵式组织结构的缺点（一）

①项目管理权力平衡困难。项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的，且容易产生矛盾。

第44页：矩阵式组织结构的缺点（二）

矩阵式组织结构的缺点（续）

• ②项目成员处于双重领导状态，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题
• ③信息回路比较复杂。信息回路既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通困难的问题
• 适用范围：适合于同时承担多个项目管理任务的企业

第45页：不同项目组织形式特点比较

第46页：项目组织形式的选择

职能式适用范围

当项目技术单一、规模小、外界环境不复杂、目标明确统一，特别是当企业一个职能部门为主就可以完成时

项目式适用范围

以项目为中心，同时从事几个项目或大规模生产的专业化公司

矩阵式适用范围

需要提供多种专业和资源支持的大型、复杂的项目

第47页：项目经理部组织结构及岗位设置

六、项目经理部（项目部）1.项目经理部组织结构及岗位设置

• 项目部主要任务：（1）生产活动：施工。（2）项目管理活动：质量、成本、进度、合同、信息、安全、材料等管理
• 五大员：施工员，造价员/预算员，安全员，质检员，材料员（此外施工中还有资料员、机械员、监理员等，由各省组织统一考试）
• 对应的执业资格：建造师，造价师，安全工程师（全国统一考试）

第48页：某项目部组织结构图

例：某项目部组织结构图。项目经理下设工程部、造价部、采购部；工程部设土建工程师、给排水工程师、电气工程师；造价部设土建预算员、安装预算员；采购部设采购员、材料员；另设安全员、质检员、资料员/合同管理员。

第49页：项目经理的地位与作用

2.项目经理（1）地位与作用

• 项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人
• 在工程建设活动中，项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，居于整个项目的核心地位

第50页：项目经理部的职责与建造师制度

项目经理部的职责

• 项目经理部是代表企业履行工程承包活动的主体，负责项目从开工到竣工的全过程的施工管理任务，对项目产品和建设单位负责
• 2003年建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度过渡有关问题的通知》规定，从2008年2月27日开始，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任

第51页：一级建造师考试科目与题型

取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。

第52页：项目经理责任制

（2）项目经理责任制：《建设工程项目管理试行办法》、《建设工程总承包项目管理规范》和《建设工程项目管理规范》都非常明确地规定在工程建设中要坚持和实行项目经理责任制。《规范》第2.0.12指出，项目经理责任制是“企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度”。

第53页：项目经理责任制的内涵

项目经理责任制的内涵：项目经理全面负责，全员管理，集体承包，单独核算，自负盈亏的经济责任制。它突出了项目经理个人在承包中的主要责任，即项目经理必须承担项目管理目标责任书中确定的责任。

第54页：项目经理的职责（一）

项目经理的职责

• ①贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益
• ②履行“项目管理目标责任书”规定的任务
• ③组织编制项目管理实施规划
• ④对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理
• ⑤建立各种专业管理体系并组织实施

第55页：项目经理的职责（二）

项目经理的职责（续）

• ⑥在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等协调，解决项目中出现的问题
• ⑦收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收
• ⑧接受审计，处理项目经理部解体的善后工作
• ⑨协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作

第56页：项目经理的权限

1. 参与项目投标和合同签订
2. 参与组建项目经理部，组织制定各项管理制度
3. 主持项目经理部工作，在授权范围内决定资金的投入和使用
4. 制定项目经理部的计酬办法
5. 参与选择分包人和物质供应单位
6. 根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目管理有关的内部与外部事项
7. 法定代表人授予的其他权利

第57页：项目经理的利益与奖罚

1. 获得工资和奖励
2. 项目完成后，按照项目管理目标责任书中的规定，经审计后给予奖励或处罚
3. 获得评优表彰、记功等奖励或行政处罚

第58页：项目经理的能力与素质

1. 决策能力
2. 领导能力
3. 社交与谈判能力
4. 应变能力
5. 业务能力：技术、经济、管理、法律
6. 相应的综合分析能力与写作能力
7. 具有长期工程管理工作经历和经验
8. 其他能力

第59页：政府投资项目管理模式

第2节 政府投资项目管理模式（组织）

• 1.基建处型
• 2.工程指挥部型
• 3.政府部门型
• 4.项目法人型
• 5.企业法人型
• 6.工务局型
• 7.代建制

第60页：基建处型管理模式

概念

经常有工程建设项目的政府部门和事业单位都设有基建处，专门负责本单位工程项目建设管理

优点

项目执行线路明确，使用单位可较早地参与到项目中，并可根据自身的使用要求提出合理化建议

缺点

项目管理在低水平上重复，是典型的封闭式小生产管理模式

第61页：工程指挥部型管理模式

二、工程指挥部型：工程指挥部多为临时的一次性业主，即计划部门下达基本建设计划后，由政府有关部门牵头，从各相关部门中抽调人员，组建一个临时性的管理班子，负责某一工程的建设管理。

第62页：工程指挥部型的适用范围

这种方式主要用于地方大型公共建筑、市政工程以及环境治理工程等。一些平时没有或很少有建设项目的单位，在有项目任务后也常常组建临时的工程管理班子，其职责和管理方式与工程指挥部基本相同。

第63页：工程指挥部型的优缺点

优点

各相关部门通力合作，较快完成项目

缺点

1.非专业化管理，缺乏项目管理的专门人才和经验；2.临时性太强，项目建成后管理人员即回原单位或转业，积累的经验或有过的教训不能被以后的项目借鉴与吸取；3.项目结束后的遗留问题难以解决，并且对项目将来出现的问题无法进行责任追究

第64页：政府部门型管理模式

三、政府部门型：该模式指项目由政府某部门直接负责组织建设和管理，这种方式一般用于城市道路、桥梁等市政工程以及水务工程。

第65页：政府部门型的优缺点与案例

优点

由于项目的专业性强，采取行业主管部门直接管理的方式，可充分发挥该部门专业人员的优势，提高建设管理效率和效益

缺点

政府部门管理任务繁重、建管合一、职责不清

案例

重庆市的“八小时重庆”区县重点干线项目和半小时主城项目的长江路改造工程就是采用该模式，分别由市交委和市建委负责管理

第66页：项目法人型管理模式

四、项目法人型

• 项目法人是为某一建设项目专门设立的独立机构，负责工程建设的项目策划、资金筹措、建设施工、经营管理、债务偿还和资产保值增值等
• 机构的法定代表人一般由政府行政官员担任，工程项目管理班子由项目建成后的使用或经营单位组建，工程完工后该班子一般转为经营管理班子，如昆瑞高速公路有限公司

第67页：项目法人型的依据与适用范围

这种模式产生于90年代，1996年国家计委颁布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，其目的是为了建立投资责任约束机制，明确其责、权、利，提高投资效益。项目法人型模式主要用于具有经营性质的重要基础设施建设项目，如水利、电力、港口、高速公路等。

第68页：企业法人型管理模式

五、企业法人型

• 市政府设立企业法人，由企业法人负责项目建设资金筹措和建设管理，项目建成后负责该项目的运营管理
• 这种模式主要应用于基础设施工程，如高速公路、港口、机场、地铁等建设项目
• 重庆南方高速公路有限公司、重庆市轨道交通总公司等便是政府设立的企业法人

第69页：政府投资管理模式的主要问题

1. “投资、建设、管理、使用”多位一体
2. 项目管理机构临时性强，而且分散
3. 非专业化管理

第70页：工务局模式

六、工务局模式：工务局模式是由政府成立专门的政府公共投资项目管理机构（工务局、政府投资建设工程管理中心），按照“相对集中，区别对待”的原则，对政府投资的市政工程、“一次性业主”的房屋建筑工程、公益性工程全部纳入工务局集中统一管理。对常年有政府公共投资项目任务，且有相应建设管理能力或特殊要求的专业部门，如交通、水务等部门的政府投资项目，则仍由其继续管理。

第71页：代建制管理模式

七、代建制

• 代建制管理模式是指政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的项目管理方法
• 目前代建制主要包括两种模式：政府专业代建公司模式、项目管理公司竞争模式
• 代建制实现了项目管理的专业化，提高了项目管理效率

第72页：代建制的政策依据

2004年7月16日《国务院关于投资体制改革的决定》中明确要求对非经营性政府投资项目加快推行代建制。

第73页：工程项目承发包模式

第3节 工程项目承发包模式

• 1.分散平行发包
• 2.施工总承包
• 3.全包
• 4.项目管理方式
• 5.CM模式
• 6.BOT模式
• 7.PPP模式

第74页：分散平行发包的概念

一、分散平行发包 １．概念：业主将勘察、设计、土建、安装、装饰等工程分别委托给不同的承包商的发包方式。

第75页：分散平行发包的合同关系

分散平行发包的合同关系：项目业主分别与贷款方、设计方、土建承包商、安装承包商、材料供应商、监理方发生合同关系，各承包商之下再设分包商1、分包商2。

第76页：分散平行发包的特点

1. 业主直接管理每个承包商，对工程的控制力强
2. 承包商之间存在制衡关系，容易发现问题，及时纠正
3. 业主需要多次招标，管理工作量大
4. 承包商数量多，协调难度大，容易引起合同争执
5. 业主承担的风险较大

第77页：分散平行发包的注意事项

1. 业主应有较强的项目管理能力或聘请得力的工程项目管理人员
2. 工程项目不能分得太细，应尽量减少承包商的数量

第78页：施工总承包的概念

二、施工总承包 １．概念：业主将工程施工任务全部发包给一家承包商的发包方式。

第79页：施工总承包的合同关系

施工总承包的合同关系：项目业主与贷款方、设计方、施工总承包、材料供应商、监理方发生联系，施工总承包之下设分包商1、分包商2。

第80页：施工总承包的特点与注意事项

２.特点

①业主只面对一家承包商，协调管理任务少；②承担的风险比平行发包模式少

３.采用此方式应注意的问题

注意总承包商的分包行为，确保其为合法分包，以保证工程质量

第81页：全包（交钥匙工程）的概念

三、全包（一揽子工程、设计—建造及交钥匙工程）１．概念

• 业主将工程项目的全部工作委托给一家承包商的发包方式
• 1 设计—施工总承包：EC（engineering construction）；D&B（design and build）
• 2 设计—采购—施工总承包：EPC（engineering procurement and construction）

第82页：D&B总承包的合同关系

D&B总承包的合同关系：项目业主与贷款方、D&B总承包、监理方发生联系，D&B总承包之下连接材料供应商、其他分包商以及分包商1、分包商2。

第83页：EPC总承包的合同关系

EPC总承包的合同关系：项目业主与贷款方、EPC承包商、监理方／业主代表发生联系，EPC承包商之下连接其他分包商以及分包商1、分包商2。

第84页：全包方式的特点

1. 只需进行一次招标工作，面对一个承包商，管理任务少
2. 整个工程项目形成一个统一的系统，有利于提高建设效率，降低管理费用
3. 设计更合理，施工更方便，缩短工期，降低造价
4. 业主承担的责任很小
5. 工程出现问题，业主不易察觉
6. 承包商资信风险很大

第85页：全包方式的注意事项

３．采用此方式应注意的问题：业主应对承包商的资格、资信作严格的审查，确保承包商有较强的综合实力。

第86页：项目管理方式的概念

四、项目管理方式 １．概念

• 业主将工程项目的管理工作发包给专业的项目管理公司，由其提供管理服务的方式
• 具体分为：项目管理服务（Project Management）、项目管理承包（Project Management Contractor）

第87页：PM/PMC的合同关系

项目管理方式的合同关系：项目业主与贷款方、总承包商、PM/PMC承包商发生联系，其下再连接其他分包商以及分包商1、分包商2。

第88页：项目管理服务的内容

2.项目管理服务

• 工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划
• 在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制
• 项目管理公司按合同约定承担相应的管理责任

第89页：项目管理承包的内容

3.项目管理承包：指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部工作内容外，还承担工程初步设计等工作。项目管理承包企业按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

第90页：CM模式的概念

五、CM模式（Construction Management，也称快速轨道模式：Fast Track Method）：业主将项目管理任务委托给专门从事施工管理的公司，由该公司组织协调各承包商的工作，承担施工合同全面的管理任务。这种模式采用的是阶段性发包方式，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标。

第91页：CM模式的优点

CM模式可以缩短工程从设计、施工到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益。

第92页：CM模式的合同关系

CM模式的合同关系：项目业主与贷款方、总承包商、CM承包商发生联系，其下再连接其他分包商以及分包商1、分包商2。

第93页：CM模式的分类

代理型CM

专业承包商的施工合同均是与业主直接签订的，CM公司与各专业承包商没有直接的合同关系，他只与业主签订施工管理代理合同，受业主委托进行施工管理工作。代理型合同采取成本加酬金合同形式

非代理型CM

各承包商的合同与CM公司直接签订，与业主没有合同关系，其合同采用保证最大工程费用加酬金的形式

第94页：BOT模式概述

六、建设—运营—移交模式 BOT

• BOT模式解决了政府建设资金不足的问题，是一种融资模式
• 适用于投资额大、建设周期长、回收见效慢的项目，如交通、能源、基础设施项目
• BOT模式具体包括标准BOT、BOO、TOT、BT、BOOT等模式

第95页：标准BOT模式

1.标准BOT（Build-Operate-Transfer）

• 即建设—经营—移交方式，是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）
• 承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权无偿移交政府
• 案例：英法海底隧道、香港东区海底隧道、广西来宾电厂B厂

第96页：BOT模式的参与方关系

BOT模式的参与方关系：政府向项目特许公司授予特许权，特许期满后项目移交政府；项目特许公司通过承包合同委托承包商，由贷款方（银团）提供贷款并收取利息，投资者获得权益分红与利润。

第97页：BOT项目在中国的实践

BOT在中国的实践

• 中国大陆第一个BOT项目：深圳沙角电厂，运营期1987—1997，总投资5.17亿美元
• 1995年5月，国家计委批复广西来宾电厂二期工程采用BOT方式建设，使该项目成为我国第一个经国家批准的BOT试点项目
• 香港海底隧道，4.36亿美元，1986—2016年；英法海底隧道等项目也是采用BOT模式

第98页：BOT的法规依据与奥运项目

建设部于2004年颁布实施了《市政公用事业特许经营管理办法》，为BOT在中国的进一步发展奠定了法律基础。为了缓解政府的资金压力，国家体育场、国家游泳中心、北京地铁奥运支线（BT）等一批奥运重点项目采用BOT方式进行投资建设。

第99页：TOT模式

2.TOT（Transfer-Operate-Transfer）即移交—经营—移交。指政府部门将建设好的项目的一定期限的产权和经营权，有偿转让给投资人，由其进行运营管理；投资人在一个约定的时间内通过经营收回全部投资和得到合理的回报，并在合约期满之后，再交回给政府部门的一种融资方式。

第100页：BT模式

3.BT（Build-Transfer）即建设—移交。BT项目融资的模式可以大大缓解政府对于基础设施的巨额投资压力，提高基础设施的建设效率和使用效率，分散基础设施建设的风险。BT适合任何基础设施或开发项目。

第101页：BOO与BOOT模式

BOO（Build-Own-Operate）

即建设—拥有—经营，承包商根据政府赋予的特许权，建设并经营某个项目

BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）

即建设—拥有—经营—移交，特许期满后将项目移交政府

第102页：PPP模式

七、PPP模式（Public-Private-Partnership）

• 即公共部门与私人企业合作模式
• PPP与标准BOT的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任
• 案例：国家体育场、国家游泳中心等奥运场馆，以及北京地铁四、五、九、十号线均采用PPP模式进行建设

第103页：

第104页：国家体育场项目融资结构

国家体育场项目融资结构（特许经营期2008—2038年）如下表所示。

第105页：第2章课程内容总结

第2章课程内容总结

• 1.项目组织、管理跨度、管理层次等基本概念（掌握）
• 2.项目组织设计的内容（熟悉）
• 3.项目组织设计的原则（熟悉）
• 4.项目组织设计的步骤（熟悉）
• 5.项目组织的特点（掌握）
• 6.项目组织结构形式的种类、各自的优缺点（掌握）
• 7.项目经理的地位与作用（掌握）
• 8.政府投资项目管理模式的类型及其含义（熟悉）
• 9.工程项目各种承发包模式的概念、优缺点、使用注意事项（掌握）