页数：23页文件大小：538.5 KB来源： 建设工程项目管理ppt课件
本课件讲解建设工程项目组织机构的权力系统与责任制、部门划分方法、常见组织实施模式，以及组织设置的依据、原则与程序，重点比较线性、职能式和矩阵式三类组织机构的运行特点与适用范围，并给出项目团队建设与持续改进的路径。
第二章 建设工程项目管理组织
建设工程项目管理组织机构的作用
组织机构的建立是工作的需要，管理地位是形成的前提，组织活动是权力的反应。
2．形成责任制和信息沟通体系
责任制是施工项目组织中的核心问题。没有责任也就不称其为项目管理的机构，也就不存在项目管理。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。
信息沟通是指下级（下层）以报告的形式或其他形式向上级（上层）传递信息，同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越要深入下层获得信息。原因就是领导离不开信息，有了充分的信息，才能进行有效决策。
综上所述，可以看出组织机构非常重要，在项目管理中是一个焦点。一个项目经理建立了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。
建设工程项目管理组织部门划分的基本方法
建设工程项目管理组织部门划分的基本方法
建筑市场的市场体系
常见的组织实施模式
特别提示：每一种项目实施模式都有优缺点，应针对具体项目的特点，选择合适的项目实施模式。
建设工程项目组织的设置依据：项目组织机构设置的依据是指在特定环境下建立项目组织的要求和条件。
建设工程项目组织机构的设置原则
建设工程项目组织机构的设置程序
线性组织机构：项目经理下设班组长1、班组长2、班组长3，各班组长分别带领若干组员（班组长1带领组员11、组员12，班组长2带领组员21、组员22、组员23，班组长3带领组员31、组员32）。
线性组织机构来自于军事组织系统，在线性组织机构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
在图2.5所示的线性组织机构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，不允许它们对C21、C22、C23下达指令。在组织机构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。
主要优点：组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。缺点：实行没有职能部门的“个人管理”，这就要求项目经理通晓各种业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物。
职能式组织机构：项目经理下设技术部、质量安全部、财务部，各部门分别配置组员。
职能式组织机构是一种传统的组织机构形式。在职能式组织机构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。在图2.6所示的职能组织机构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3可以对C2、C3下达指令。C2和C3有多个指令源。
这种组织形式的主要优点是加强了施工项目目标控制的职能化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，提高管理效率，减轻项目经理负担。但由于下级人员受多头领导，如果上级指令相互矛盾，将使下级在工作中无所适从。此种组织形式一般用于大、中型施工项目。
矩阵式项目组织机构：公司经理下设项目经理1、项目经理2、项目经理3，同时横向设置技术部、财务部、财务安全部等职能部门，项目与职能部门呈矩阵状交叉。
矩阵式项目组织机构的特征
矩阵式项目组织机构的适用范围
矩阵式项目组织机构的适用范围（续）
项目团队概念：项目团队的精神具体体现如下。
项目团队对组织的意义：项目组织应树立项目团队意识，要满足如下要求。
项目团队建设中的项目经理职责
项目经理对项目团队建设负责，应尽早地培育团队，识别关键成员，适当进行工作授权，定期评估团队运作绩效，最大限度地调动每个成员的工作积极性和责任感。
项目经理应通过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，加强集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。
团队形成的阶段
项目团队能力的持续改进方法
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