06 第06章 建设项目管理组织.pptx

第1页：建设项目管理组织章节封面

第6章建设项目管理组织

本章介绍了建设项目管理中常用的组织结构形式和常用的部门划分的方法，重点介绍国内外承包商现阶段广泛使用的矩阵组织结构。最后以施工项目经理部为例，介绍项目经理部的责、权、利及产生与解体

第2页：建设项目管理组织目录页

建设项目管理组织目录页

1. 组织概述
2. 组织结构的基本形式
3. 部门划分的基本方法
4. 建设项目的管理组织
5. 施工项目经理部
6. 施工项目经理
7. 组织协调

第3页：组织概述目录页

组织概述目录页

1. 组织的概念
2. 组织结构的概念
3. 组织结构设计的原则
4. 组织的基本原理

第4页：组织的概念“组织”包含两种含义

组织的概念“组织”包含两种含义

• 作为一个实体，一个组织是为了实现某种既定目标而结合在一起的具有正式关系的一群人，这种关系是指正式的有意形成的职务或职位结构，这群人具有一定的专业技术、管理技能，处于明确的管理层次，具有相对稳定的职位。
• 组织是一个过程，设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是一系列不断变化与调整的组织行为的序列。所谓组织行为，就是组织为达到一定目的，通过一定的权利和影响力，对所需要资源进行合理配置。

第5页：组织结构的概念

组织结构的概念

• 组织结构即组织的实体，是指表现组织内部各部门、各层级排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，也即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制，一般以组织系统图表示。
• 组织系统图的基本表现形式有：组织结构图、职位描述、工作流程图等，其具体内容如下：(1)组织的正式关系与职责的形式——组织结构图加职位描述。(2)向组织各个部门或其个人分派任务和各种活动的方式。(3)协调各个分离的活动和任务的方式。(4)组织中权利、地位和等级关系，即组织结构中的职权系统。

第6页：组织结构设计的原则

组织结构设计的原则

• 任务目标原则
• 分工协作原则
• 统一领导，分级管理的原则
• 合理管理幅度和管理层次的原则
• 精干高效的原则
• 责权对等、才职相称的原则
• 统一指挥及权力制衡原则
• 有利于信息沟通的原则

第7页：任务目标原则

任务目标原则

• 组织设计要以战略目标为出发点
• 组织的规模、机构的设置、责权利的分配要有利于战略的实施
• 战略转移，组织就应作相应调整与变革
• 组织手段的运用，要以目标、任务性质为转移
• 工作任务明确而且可以预先规定，协调性、安全性要求较高应在组织中制定严密的规章制度以加强控制
• 任务难以预先规定，要求工作人员发挥创造性，则应建立比较宽松的组织环境，以信息沟通等作为主要组织手段

第8页：分工协作原则

分工协作原则

• 分工是把组织的任务做垂直和横向分解，并配备适当的人员从事工作。
• 包括：部门或单位的划分，职位或岗位的设置、地区的分工、按施工或生产的专业分工，按工程任务分工等
• 协作是指在分工基础上的协调和配合
• 应做到
• 有高度的集权
• 必须进行目标管理
• 责任界限划分要明确

第9页：统一领导，分级管理的原则

统一领导，分级管理的原则

• 为实现共同目标，就必须统一领导
• 为保证质量和效率，必须根据事情的性质，实行分级管理
• 需注意的问题：1.凡事关组织全局的决策，必须集中在高层统一筹划不能各自为政，影响资源利用效率2.一般管理权应尽可能下放，这有利于调动各层次积极性，发挥首创精神，使问题得到及时、妥善的解决3.不管责任和权力在各层如何划分，都必须明确各自的责任和权力是什么。

第10页：合理管理幅度和管理层次的原则

合理管理幅度和管理层次的原则

• 管理层次：将最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量，或是组织纵向管理系统从最高管理层到最低管理层的划分的等级数量
• 管理幅度：也称管理跨度，直接领导下属的数量
• 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响.它与组织规模成正比.它与管理幅度成反比.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态:扁平结构形态和锥形结构形态

第11页：扁平结构

扁平结构

扁平结构

是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织形态。优点：由于层次少1、可以使高层尽快的发现信息所反映的问题2、信息在传递过程中失真的可能性较小由于幅度大3、有利于下属主动性和能动性的发挥局限性：1、主管不能对每位下属进行充分和有效的指导和监督2、可能影响信息的及时利用

第12页：锥形结构

锥形结构

锥形结构

是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔结构优点：1、较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究从下属那里得到的有限信息2、对每位下属可以进行有效的指导局限性：1、影响信息从低层传递到高层的速度2、可能使信息在传递过程中失真3、影响下属积极性的发挥4、使计划的控制工作复杂化

第13页：管理跨度与管理层次的关系

管理跨度与管理层次的关系

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第14页：合理管理幅度和管理层次的原则

合理管理幅度和管理层次的原则

• 管理学家彼得·F·德鲁克指出：每增加一个层次，就会使得保持共同方向和互相理解更困难一些，每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散。数学中的“信息论”有一条规律，在通信系统中每增加一个中继站就会使信息减半而噪音加倍。一个组织中的任何一个层次就是一个“中继站”。链条中的每一环都增加一些紧张程度并造成一个惰性、摩擦和松弛的根源。

第15页：精干高效的原则

精干高效的原则

• 保持人员的干练
• 充分发挥组织文化的作用，共同的价值观、信念及行为准则可以取代许多规章制度
• 加强组织内的横向沟通，实行一专多能，模糊分工界限，定期审查组织机构及程序、制度，及时废除多余或不适用的规定

第16页：统一指挥及权力制衡原则

统一指挥及权力制衡原则

• 统一指挥：无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应该接受一个领导人的命令
• 权力制衡：无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督

第17页：组织的基本原理

组织的基本原理

• 要素有用性原理
• 动态相关性原理
• 主观能动性原理
• 规律效应性原理

第18页：组织结构的基本形式目录页

组织结构的基本形式目录页

1. 直线制组织结构
2. 职能制组织结构
3. 直线参谋型组织结构
4. 直线职能参谋型组织结构
5. 矩阵型组织结构

第19页：直线制组织结构

直线制组织结构

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第20页：直线制组织结构的优缺点

直线制组织结构的优缺点

• 优点：机构简单、权责分明、命令统一、决策迅速、指挥及时、工作效率高
• 缺点：要求领导者是“全能式”人物、要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼、产生失误。

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第21页：职能制组织结构

职能制组织结构

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第22页：职能制组织结构的特点与优缺点

职能制组织结构的特点与优缺点

• •
• 特点：下设专业分工的职能机构或职能人员，并授予相应的职权，他们在协助经理工作的同时，在各自的业务范围内有权向下级单位或人员下达命令和指示。•
• 优点：采用按职能实行专业分工的管理方法，适应生产技术和经营管理复杂化的特点，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。•
• 缺点：由于实行多头领导，下属常常无所适从，妨碍了的统一指挥，容易造成混乱，不利于责任制的建立。

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第23页：直线参谋型组织结构

直线参谋型组织结构

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第24页：直线参谋型组织结构的特点与优缺点

直线参谋型组织结构的特点与优缺点

• •
• 特点：将企业管理机构和人员分为两类：直线指挥人员及参谋人员和职能机构•
• 优点：保持了直线制权力集中和统一指挥的优点，各级行政领导又有相应的参谋和助手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用。•
• 缺点：组织结构过多强调直线集中指挥，而专业职能机构的作用未能充分发挥，各专业职能之间的联系较差不利于职能机构之间的沟通不利于协调解决问题

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第25页：直线职能参谋型组织结构

直线职能参谋型组织结构

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第26页：直线职能参谋型组织结构的特点

直线职能参谋型组织结构的特点

• 特点：结合了直线参谋制和职能制的优点，在保持直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职能机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权利，如对生产的调度、经营销售、人事财务、质量检查部门授予一定的职权等，以提高管理的有效性。
• 优点：与直线参谋制相比更加完善和有效。
• 缺点：直线参谋制的某些缺点不能克服

第27页：矩阵型组织结构

矩阵型组织结构

• 又称规划目标结构。
• 特点是既有按职能划分的纵向组织部门，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向部门，两者结合，形成一个阵，所以借用数学术语称为“矩阵借构”。
• 为了保证完成一定的管理目标，横向部门的项目小组（或经理部）里设负责人，在组织的最高层直接领导下进行工作，负责最终结果（最终产品或完成项目）的责任。
• 为完成规划目标（产品、工程项目）所需的各类人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目小组(或经理部)的领导。一旦任务目标完成，该项目小组(或经理部)即告解散，人员仍回原职能部门工作。建筑承包商的矩阵型项目组织结构图。

第28页：矩阵型项目组织结构图

矩阵型项目组织结构图

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第29页：矩阵型组织结构的优点

矩阵型组织结构的优点

• 加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；
• 专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；
• 有利于个人业务素质和综合能力的提高；
• 具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。

第30页：矩阵型组织结构的缺点

矩阵型组织结构的缺点

• 其人员受双重领导。
• 当来自项目和来自职能部门两方面的领导意见不一致时，横向部门的人员就会感到无所适从，出了问题也难以查清责任。
• 要达成一致的意见，往往需要召开许多次费时的会议来协调，因而决策的效率较低。

第31页：克服缺点的办法

克服缺点的办法

• 授予项目负责人以负责最终结果相对应的全部权力，保证项目负责人对项目的最有力控制；
• 项目负责人与职能负责人共同制定项目管理的子目标，确定职能管理的重点，拟订解决重大问题的方案，如有矛盾，提交上一级解决；
• 职能负责人不直接指挥项目里本部门的工作人员，只对其进行业务指导和管理业绩考评。

第32页：矩阵型组织结构适用于以下两种情形

矩阵型组织结构适用于以下两种情形

• 专门从事建设项目管理或承接建设项目建造的企业，同时承担若干项目的管理或实施，如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业、总承包商等
• 进行一个特大型项目的管理或建造。此项目可以分成若干相互独立、互不依赖的子项目，则相当于进行多个平行项目的管理或建造

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第33页：部门划分的基本方法目录页

部门划分的基本方法目录页

1. 按简单的人数
2. 按时间划分
3. 按企业职能划分
4. 按地区或区域划分
5. 企业组织与建设项目组织之间的关系

第34页：按时间划分

按时间划分

• 按早、中、晚三班制进行生产活动部门设置就是三个。
• 优点
• 这使得有些不能中断、需要连续循环进行的工作成为可能；
• 昂贵的固定设备可以24小时充分利用。
• 缺点：
• 夜班有一个疲劳因素，会产生人工降效；
• 加班费会增加产品或服务的成本。

第35页：按企业职能划分

按企业职能划分

• 优点
• 它遵循分工和专业化的原则，从而使人力的利用更为有效，有利于充分发挥专业职能，使主管人员的精力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现；同时简化了培训工作，为上层主管部门提供了进行严格控制的方法。
• 缺点
• 是职能部门的划分可能会降低组织目标的整体性。
• 各个特定职能部门的人因为对组织的整体状况缺乏全面的了解，就不可避免地从本位主义出发考虑问题，因此常常不能把组织看成一个整体，从而增加了协调配合的难度。
• 全面管理和协调的最低职务是总经理或副总经理，最高管理层承担最终结果的责任，对利润负责。在小公司，这是可以的，但在大公司，要一个人来承担这种责任，实在太“心有余而力不足”，公司的风险太大

第36页：

第37页：按地区或区域划分

按地区或区域划分

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第38页：思考题

思考题

思考题

企业组织与建设项目组织之间的关系

第39页：建设项目的管理组织

建设项目的管理组织

• 建设项目的组织结构特征
• 建设项目中对人的管理

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第40页：建设项目的组织结构特征

建设项目的组织结构特征

• 业主建立的建设项目的组织结构具有针对性
• 建设项目班子的组织结构具有多样性
• 业主(包括代表业主利益的项目管理者)；
• 设计班子：包括建筑师、结构、土木、机电工程师和其他专业技术人员；
• 专业咨询：包括工料测量、计划、投资估算、规划、法律、评估、金融／租赁、保险、设计审核，健康安全和环境环境保护、物业管理、交通规划、施工管理和其他各类专业人员；
• 承包商和分包商。

第41页：设计—建造公司组织结构图

设计—建造公司组织结构图

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第42页：建设项目中对人的管理

建设项目中对人的管理

• 人——最重要的资源
• 项目班子的选择
• 确定项目班子成员各自目标

第43页：人——最重要的资源

人——最重要的资源

• 对于人员的组织，项目管理负责人需要考虑下面的一些因素：
• 这个人能做什么：其所具备的技术、能力。
• 这个人能完成什么：其工作成果、工作表现。
• 这个人的行为如何：其个性、态度、智力水平，
• 这个人知道什么：其所具备的知识及经验。

第44页：在建设项目的实施过程中，项目管理负责人需

在建设项目的实施过程中，项目管理负责人需要运用的技能则包括

• 沟通；通过各种途径，这是最重要的技能。
• 组织：运用系统化的、良好的管理技术。
• 计划：依靠准确的预测和规划。
• 协调：通过交流、默契和理解.
• 控制：依靠监督和反馈技术。
• 领导：通过以身作则。
• 授权：以信任为基础。
• 协商：以理服人。
• 激励：通过适当的奖励措施。
• 主动性：以实际行动作表率。
• 判断：通过经验和知识

第45页：项目班子的选择

项目班子的选择

• 项目班子应对实现项目目标作出承诺，项目目标应是清晰的和可衡量的
• 具备团队精神，包括分享完成目标的奖励
• 项目班子的成员应能提供令人满意的证明其能力的证据
• 选择项目班子成员
• 明确规定项目班子各成员之间的沟通方式
• 通过对有创新性的建议的奖励，促使形成一种鼓励交换意见的工作氛围，这将最终有利于项目的实施
• 项目班子成员实施定期的业绩考核
• 确保项目班子备成员工作场所的合理安排，以方便项目班子各成员之间、成员与各自组织之间的定期联系
• 清楚界定项目班子各成员的责任和权限
• 确定每个成员的助手，他们应当非常熟悉项目，以便在必要时能够迅速发挥作用
• 应规定项目班子中的各成员定期与外界进行沟通

第46页：确定项目班子成员各自目标

确定项目班子成员各自目标

• 需注意：克服各成员之间的目标冲突。目标的表述、成员的选择、工作环境、责任、权利的界定以及沟通程序，都会对项目成员能否把他们自己的目标与项目成功实施结合起来产生影响。
• 应致力于建立一种能使业主和所有的班子成员把个人目标与项目目标统一起来的环境。

第47页：施工项目经理部目录页

施工项目经理部目录页

1. 施工项目经理部的产生
2. 施工项目经理部的设置
3. 施工项目经理部的管理制度
4. 施工项目经理部的解体

第48页：施工项目经理部的产生

施工项目经理部的产生1.施工项目经理部的含义

• 施工项目经理部是由公司或分公司委托受权代表企业履行工程承包合同，进行施工项目管理的工作班子，属于技术、管理性，是建设企业组织生产经营的基础。对施工项目从开工到竣工的全过程进行管理，以业主满意的最终建筑产品对业主全面负责，对分包（或作业层）具有进行管理和服务的职能。因而设计并组建一个好的项目经理部，使之正常有效地运营，非常重要。

第49页：施工项目经理部的作用

施工项目经理部的作用

施工项目经理部的作用

施工项目经理部是由企业授权，并代表企业履行工程承包合同，进行项目管理的工作班子。施工项目管理的作用有：1、施工项目经理是企业在某一工程上的一次性管理组织机构2、施工项目经理部对施工项目从开工到竣工的全过程实施管理，对作业层负有管理和服务的双重职能，其工作质量的好坏将对作业层的工作质量有重大影响。3、施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品和建设单位全面负责，全过程负责的管理实体。4、施工项目经理部是一个管理组织，要完成项目管理任务和专业管理任务；凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；贯彻组织责任制，搞好管理；及时沟通部门之间，项目经理部与作业层之间，与公司之间，与环境之间的信息。

第50页：施工项目经理部的设置目录页

施工项目经理部的设置目录页

1. 施工项目经理部设置的基本原则
2. 建筑施工项目经理部设置的依据
3. 施工项目组织形式选择的要点
4. 施工项目经理部人员组成中的注意事项

第51页：施工项目经理部设置的基本原则

施工项目经理部设置的基本原则

• 责权利统一
• 组织现代化
• 功能齐全
• 弹性建制

第52页：建筑施工项目经理部设置的依据

建筑施工项目经理部设置的依据

• 根据所选择的项目组织形式组建
• 根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置
• 根据施工工程任务需要调整
• 适应现场施工的需要设置

第53页：施工项目组织形式选择的要点

施工项目组织形式选择的要点

• 适应施工项目的一次性特点，有利于各项资源（场地、人员、机具、材料）的优化配置，达到程序性、连续性施工
• 有利于实施企业的战略决策的指令，能在复杂多变的市场竞争环境和社会环境中，自主、主动地加强项目管理，取得综合效益
• 要为企业对项目的各项业务管理进行指导提供条件，有利于企业对多项目的协调和控制
• 有利于强化合同管理，履约责任，有效地处理合同纠纷，取得合理索赔
• 根据项目的规模，技术复杂性，项目与本部的距离，确定组织形式，体现精简、效率、分权明确，指挥灵便
• 满足业主合理要求，便于联系，取得地区社会支持，提高企业信誉
• 有利于对分包商的管理，通力合作、实现有效的综合管理，达到最终目标
• 根据需要可采取几种组织形式结合使用，如直线式与直线职能式的结合，矩阵型和事业部型的结合运用

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第54页：施工项目经理部人员组成中的注意事项

施工项目经理部人员组成中的注意事项

• 人员组成中，必须考虑一专多能和一人多职的兼并使用
• 视工程规模不同，有的是按“工种组成”，有的是按大规模情况下的“工区组成”
• 在工种组成中，到装饰工程时，全员均分担主体各工程，装饰工程按工种划分，护坡工程人员担任地下装饰工程，暂设工程、钢结构工程人员担任屋顶塔屋、外部装修和外部构造，按已知的工程的延续上予以组成为多
• 大型工程中，主体工程施工中，即对装饰工程进行准备，当装饰的后期，则按楼层、场所进行分担，采取转换的方式进行
• 无论工程的分布、企业规模大小，当大型工程增加时，必然有小型工程的增加，这是常见的事。以2～3人组成的现场人员的中小型工程极多
• 工程规模越小，工种的变换就越早，对此，在现场人员组成时，必须注意

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第55页：施工项目经理部的管理制度目录页

施工项目经理部的管理制度目录页

1. 施工项目管理制度的概念、种类
2. 建立施工项目管理制度的原则
3. 施工项目经理部的主要管理制度

第56页：施工项目管理制度的概念、种类

施工项目管理制度的概念、种类

• 施工项目管理制度是施工项目经理部委是像施工项目管理目标，完成施工任务而制定的内部责任制度和规章制度。
• 责任制度
• 是以部门、单位、岗位为主体制定的制度
• 规章制度
• 是以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及和参与其事都必须遵守

第57页：建立施工项目管理制度的原则

建立施工项目管理制度的原则1施工项目管理制度必须以国家

经理批准有效。

第58页：施工项目经理部的主要管理制度

施工项目经理部的主要管理制度

• 施工项目管理岗位责任制度。
• 施工项目技术与质量管理制度。
• 图纸和技术档案管理制度。
• 计划、统计与进度报告制度。
• 施工项目成本核算制度。
• 材料、机械设备管理制度。
• 施工项目安全管理制度。
• 文明施工和场容管理制度。
• 施工项目信息管理制度。
• 例会和组织协调制度。
• 分包和劳务管理制度。
• 内外部沟通与协调管理制度

第59页：施工项目经理部解体与项目经理要点

施工项目经理部的解体施工项目经理在企业中的地位施工项目经理应具备的素质施工项目经

理资质管理

第60页：施工项目经理目录页

施工项目经理目录页

1. 施工项目经理在企业中的地位
2. 施工项目经理应具备的地位
3. 施工项目经理的选择
4. 施工项目经理的责任制
5. 施工项目经理的资质管理

第61页：施工项目经理在企业中的地位

施工项目经理在企业中的地位

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第62页：施工项目经理应具备的地位

施工项目经理应具备的地位

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第63页：施工项目经理的选择

施工项目经理的选择

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第64页：施工项目经理的责任制

施工项目经理的责任制

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第65页：施工项目经理的资质管理

施工项目经理的资质管理

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第66页：组织协调

组织协调

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