03 第03章 建设项目管理概述.pptx

第1页：建设项目管理概述章节封面

第3章建设项目管理概述

本章从建设项目的概念入手，阐述建设项目的类型、生命周期、建设程序以及建设项目管理的概念及建设项目管理的模式等。

第2页：建设项目管理概述目录页

建设项目管理概述目录页

1. 建设项目
2. 建设项目管理
3. 建设项目管理的模式

第3页：建设项目目录页

建设项目目录页

1. 建设项目的概念与特征
2. 建设项目类型
3. 建设项目的组成
4. 建设项目中的业主
5. 建设项目的生命周期
6. 建设项目的建设程序

第4页：建设项目管理目录页

建设项目管理目录页

1. 建设项目管理概念
2. 建设项目管理与一般生产管理的区别
3. 建设项目管理目标及目标间的关系
4. 建设项目管理的系统结构
5. 建设项目管理的主要工作内容
6. 建设项目管理成功的因素

第5页：建设项目管理的模式目录页

建设项目管理的模式目录页

1. 设计—施工分离模式
2. 设计—施工连贯模式
3. CM模式
4. BOT模式

第6页：建设项目目录页

建设项目目录页

1. 建设项目的概念与特征
2. 建设项目类型
3. 建设项目的组成
4. 建设项目中的业主
5. 建设项目的生命周期
6. 建设项目的建设程序

第7页：建设项目的概念与特征

建设项目的概念与特征

建设项目的概念与特征

建设项目是指在需要一定量的投资，按照一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要求得以形成固定资产为明确目标的一次性任务

第8页：建设项目的特征

建设项目的特征

• 建设项目的一次性
• 建设项目的约束性
• 建设项目的目标性
• 建设项目的寿命周期性
• 建设项目活动的多样性

第9页：建设项目与一般项目的区别

建设项目与一般项目的区别

• 建设项目投资大
• 建设周期长
• 不确定性因素多，风险大
• 项目参与人员多
• 建设项目的项目管理极其重要

第10页：建设项目类型

建设项目类型

• 住宅建筑
• 公用性建筑
• 工业建筑
• 基础设施和重工业建筑

第11页：我国工程建设项目的分类

我国工程建设项目的分类

• 按投资者登记注册类别分为：国有、集体、服份合作、联营、有限责任公司、股份有限公司、港澳台商、外商、个人等投资的建设项目；
• 按我国现行计划管理体制可分为：基本建设、更新改造、房地产开发投资和其他固定资产投资等项目；
• 按资金的来源分为：国家预算类资金、国内贷款、利用外资、自筹资金，以及其他资金等投资的建设项目；
• 按建设项目隶属关系分为：中央项目和地方项目
• 按建设项目性质分为：新建、扩建和改造项目；
• 按建设项目的规模分为：大、中、小型项目

本页正文以图示为主，文字要点较少，建议对照原课件图片补充。

第12页：按项目的不同参与方来划分

按项目的不同参与方来划分

• 工程项目
• 建设项目
• 承包项目
• 设计项目
• 监理项目

第13页：按项目的不同参与方来划分（续）

按项目的不同参与方来划分

• 工程项目
• 工程项目作为一项固定资产投资活动，涉及到从项目构思、策划、实施、使用直至终止的全过程，突出了建设阶段和使用阶段。
• 建设项目
• 承包项目
• 设计项目
• 监理项目

第14页：建设项目的界定

按项目的不同参与方来划分

• 工程项目
• 建设项目
• 建设项目是针对投资业主而言，作为一项固定资产投资活动，涉及到从项目构思、策划、实施到项目建成交付使用为止，仅突出建设阶段。
• 承包项目
• 设计项目
• 监理项目

第15页：承包项目的界定

按项目的不同参与方来划分

• 工程项目
• 建设项目
• 承包项目
• 承包项目根据承包商和业主的合同规定，会涉及到不同的工程承包范围，主要在建设阶段
• 设计项目
• 监理项目

第16页：设计项目的界定

按项目的不同参与方来划分

• 工程项目
• 建设项目
• 承包项目
• 设计项目
• 设计单位也在从事工程项目活动，但其重点在设计阶段，具体范围也随业主要求而变化，我们将其称为工程设计项目
• 监理项目

第17页：监理项目的界定

按项目的不同参与方来划分

• 工程项目
• 建设项目
• 承包项目
• 设计项目
• 监理项目
• 监理作为建设项目中的特殊参与方，受业主的委托在工程建设的不同阶段从事管理工作。站在监理的角度．可将所从事的工程项目称为工程监理项目。

第18页：工程项目的界定表

工程项目的界定表

按项目阶段与项目主体交叉标注：业主对应工程项目与建设项目，承包商对应承包项目（主要在建设阶段），设计单位对应设计项目（重点在设计阶段），监理单位对应监理项目。源文件未提取到完整的行列对应关系，建议对照原图补充。

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第19页：建设项目的组成

建设项目的组成

建设项目由若干单项工程组成，单项工程由若干单位工程组成，单位工程由若干分部工程组成，分部工程由若干分项工程组成。

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第20页：单项工程

单项工程

• 单项工程是指在一个建设项目中具有独立的设计文件，可独立组织施工和竣工验收，建成后能独立形成生产能力或发挥经济效益的工程。
• 从施工角度看，单项工程是一个独立的施工交工系统。
• 一个建设项目通常有多个单项工程组成，但也有是仅含一个单项工程。
• 单项工程一般由一个或若干个单位工程组成

第21页：单位工程

单位工程

• 单位工程是指在一个单项工程中，具有独立的设计文件，可独立组织施工和竣工验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。
• 一般情况下，单位工程是一个单体的建筑物或构筑物，需要在几个有机联系、互为配套的单位工程全部建成竣工后，才能提供生产或使用。
• 建筑物单位工程由建筑工程和建筑设备安装工程组成
• 住宅小区或工业厂区的室外工程有室外建筑单位工程（小区道路、围墙、花坛、花廊、建筑小品等）、室外电气单位工程（电线架空线路、电缆线路、路灯等）、室外采暖卫生和煤气单位工程（给水管道、排水管道、采暖管道、煤气管道等）
• 民用建筑物单位工程与室外各单位工程构成一个单项工程。
• 在桥涵工程中，每一座桥梁为一个单位工程；
• 公路工程的单位工程有路基工程、路面工程、桥梁工程、隧道工程、交通安全设施等。

第22页：分部工程

分部工程

• 分部工程的划分应按专业性质、建筑部位确定。
• 一般建筑工程按照工程的主要部位划分为地基与基础，主体结构，建筑装饰装修，建筑屋面，给排水及采暖，电气，智能建筑，通风与空调，电梯等九个分部工程
• 桥涵工程按主要部位划分为地基与基础工程、墩台工程、梁部工程、桥面工程、有线顶进桥涵工程、附属工程等；
• 公路工程的路基工程可划分为路基土石方工程、排水工程、小桥与涵洞、挡土墙等分部工程
• 路面工程则每1~3km路段为一分部工程
• 分部工程是单位工程的组成部分。

第23页：分项工程

分项工程

• 一般建筑工程是按工种划分，也可按施工程序的先后和使用不同的材料划分，
• 如瓦工的砌砖工程，钢筋工的钢筋帮扎工程，以及水泥地面、水磨石地面等。
• 对楼房还应按层（段）划分分项工程。
• 建筑设备安装工程的分项工程一般是按工种种类及设备组别等划分，同时也可按系统、区段来划分，如管道安装可按给水、排水系统划分，也可按楼层和单元划分；
• 桥涵工程的桥面分部工程的钢梁桥面、混凝土桥面；
• 公路工程的路基土石方工程中有土方、石方、软土地基处理等。
• 分项工程是分部工程的组成部分，它是形成建筑产品基本构件的施工过程

第24页：建设项目中的业主

建设项目中的业主

• 通常项目业主是泛指项目的所有出资人（包括资金、技术、及其他资产入股等）
• 从严格意义上讲，项目业主是指项目在法律意义上的所有人，是指各投资主体依照一定法律关系组成的法人形式
• 对于为建设项目提供服务的其他方而言，他们的目标就是提供业主满意的服务和支持
• 按投资来源的不同：
• 可将业主分为公共部门和私营部门

第25页：国外建设项目的建设程序

国外建设项目的建设程序

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第26页：建设项目的生命周期

建设项目的生命周期

• 项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这便构成了项目的整个生命期
• 每个项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志
• 主要阶段的交付成果称为项目进展的里程碑（milestone）
• 工程项目建设周期：
• 项目策划决策阶段
• 项目准备阶段
• 项目实施阶段
• 项目竣工验收和总结评价阶段
• 不同的项目参与者所经历的项目生命周期不同

第27页：建设项目的建设程序

建设项目的建设程序

• 国外建设项目的建设程序
• 我国建设项目的建设程序

第28页：我国建设项目的建设程序

我国建设项目的建设程序

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第29页：我国建设程序的六个阶段

我国建设程序的六个阶段

依次为：1.项目建议书阶段；2.可行性研究阶段；3.设计工作阶段；4.建设准备阶段；5.建设实施阶段；6.竣工验收阶段。

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第30页：我国建设项目的建设程序目录页

我国建设项目的建设程序目录页

1. 项目建议书阶段
2. 可行性研究阶段
3. 设计工作阶段
4. 建设准备阶段
5. 建设实施阶段
6. 竣工验收阶段

第31页：可行性研究阶段

可行性研究阶段

• 可行性研究是对建设项目在技术和经济上是否可行进行科学分析和论证工作，是技术经济的深入论证阶段
• 可行性研究的内容
• 市场研究
• 技术研究
• 经济研究
• 可行性研究经批准项目即“立项”

第32页：设计工作阶段目录页

设计工作阶段目录页

1. 初步设计
2. 技术设计
3. 施工图设计

第33页：建设准备阶段

建设准备阶段1.预备项目2.建设准备内容

• 建设准备的主要工作内容包括：征地、拆迁和场地平整；完成施工用水、电、路等工程；组织设备、材料订货；准备必要的施工图纸；组织施工招标投标，择优选定加工单位。3.报批开工报告

第34页：投资体制改革的决定

投资体制改革的决定

• 改企业投资项目的审批制为核准制和备案制
• 核准制与审批制的区别主要体现在三方面
• 第一,适用的范围不同。
• 第二,审核的内容不同。
• 第三,审核的程序不同。
• 备案制
• 《决定》实施以后,对于大多数企业投资项目,政府将不再审批,而是由企业自主决策,按照属地原则向地方政府投资主管部门备案。有效地实行备案制,政府可以全面掌握投资意向信息,及时、准确地监测投资运行情况,适时发布投资信息,引导社会投资方向。

第35页：审批制与核准制的适用范围

第一，适用的范围不同

审批制

只适用于政府投资项目和使用政府性资金的企业投资项目。

核准制

适用于企业不使用政府性资金投资建设的重大项目、限制类项目。

第36页：审批制与核准制的审核内容

第二，审核的内容不同

审批制

政府既从社会管理者角度又从投资所有者的角度审核企业的投资项目。

核准制

政府只是从社会和经济公共管理的角度审核，审核内容主要是维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面，不再代替投资者审核市场前景、经济效益、资金来源和产品技术方案等。

第37页：审批制与核准制的审核程序

第三，审核的程序不同

审批制

一般要经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告三个环节。

核准制

只有项目申请报告一个环节。

第38页：建设项目管理目录页

建设项目管理目录页

1. 建设项目管理概念
2. 建设项目管理与一般生产管理的区别
3. 建设项目管理目标及目标间的关系
4. 建设项目管理的系统结构
5. 建设项目管理的主要工作内容
6. 建设项目管理成功的因素

第39页：建设项目管理概念

建设项目管理概念

• 建设项目管理是指在建设项目的生命周期内，用系统工程理论观点和方法对建设项目进行决策、计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。
• 建设项目管理是项目管理的一个重要分支

第40页：不同类型工程项目管理的主要区别

表格依据源文件文字还原，列的排列顺序建议对照原课件图片核对。

第41页：建设项目管理与一般生产管理的区别

表格依据源文件文字还原，比较项目的排列顺序建议对照原课件图片核对。

第42页：建设项目管理目标及目标间的关系

建设项目管理目标及目标间的关系

• 建设项目管理的基本目标就是有效利用有限资源，用尽可能少的费用和尽可能快的速度建成该项目，使其实现预定的质量（功能）
• 建设项目管理基本目标体系最重要的三个方面：即质量（功能）目标、工期目标和费用目标，它们共同构成建设项目管理的目标体系，

第43页：三大目标的特征

三大目标的特征

• 三者共同构成工程建设项目管理目标系统，互相联系，互相影响，某一方的变化必然引起另外两方的变化。
• 这三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体、从概念到实施、从简单到详细的过程。项目的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元（子项目或活动）上，这样才能保证总目标的实现，形成一个具体控制系统。所以工程建设项目管理的主要内容是工程建设项目目标管理。
• 工程建设项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低费用都是片面的。三者的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上，构成项目管理内在关系的基本逻辑。

第44页：建设项目管理的目标体系

建设项目管理的目标体系

三大目标即质量（功能）目标、成本目标与进度目标，共同构成建设项目管理的目标体系。

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第45页：三大目标之间的内在关系

三大目标之间的内在关系

• 图1中，工程成本由直接费用和间接费用两部分叠加而形成一条下凹的曲线。T0最低工程总成本所对应的工期。
• 图2中，工程质量成本由预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本所组成。从图中可以看出，预防成本和鉴定成本随工程质量提高而不断增加，而内部和外部的损失成本随工程质量提高而不断下降，工程质量成本就是这两部分曲线叠加的结果，其中工程质量成本最低点，称适宜的工程质量成本。在实际工程中，若确定太搞活太低的质量目标，都会加大工程成本。
• 图3中，工期质量曲线表明，施工工期太紧，会造成以工种粗制滥造，从而降低工程质量；反之施工工期过松，工程质量也不会有太大的提高。因此在确定施工工期目标时，也应同时考虑对工程成本和质量目标的影响，进行多方面的分析和比较，做到施工目标系统最优。

第46页：成本—工期关系曲线图

成本—工期关系曲线图

工程成本由直接费用与间接费用两部分叠加形成一条下凹曲线，总成本最低点对应的工期为 t0。

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第47页：成本—质量关系曲线图

成本—质量关系曲线图

工程质量成本由预防成本、鉴定成本、内部损失成本与外部损失成本组成，其最低点称为适宜的工程质量成本 q0。

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第48页：工期—质量关系曲线图

工期—质量关系曲线图

施工工期太紧会造成工种粗制滥造从而降低工程质量；反之工期过松，工程质量也不会有太大提高，因此工期目标应综合比较后确定。

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第49页：建设项目管理的主要工作内容

建设项目管理的主要工作内容

• 按照一般管理的工作过程，建设项目管理可分为预测、决策、计划、实施、反馈等工作；
• 按照系统工作方法，建设项目管理可分为确定目标、制定方案、跟踪检查等工作；
• 按照建设项目实施过程，其管理的主要工作可分为
• 决策阶段
• 策划阶段
• 设计阶段（施工前准备阶段）
• 招投标阶段施工阶段
• 实施阶段
• 竣工验收／交付使用阶段

第50页：决策阶段

决策阶段

• 项目建议书；
• 可行性研究；
• 决策立项；
• 各项审批。

第51页：策划阶段

策划阶段

• 编制咨询委托纲要；
• 建设项目程序策划；
• 选择项目班子成员；
• 确定组织结构。

第52页：设计阶段（施工前准备阶段）

设计阶段（施工前准备阶段）

• 提出设计要求，组织设计方案评选；
• 选择设计单位及其他咨询机构；
• 协调设计过程；
• 编制概（预）算；
• 安排保险。

第53页：招投标阶段施工阶段

招投标阶段施工阶段

• 选择发包方式；
• 准备招标文件，组织招标；
• 选择承包商；
• 建立项目实施控制系统。

第54页：实施阶段

实施阶段

• 实施过程的监督和控制；
• 组织协调，会议安排；
• 审核付款；
• 费用控制。

第55页：竣工验收／交付使用阶段

竣工验收／交付使用阶段

• 编制结算；
• 组织试用；
• 竣工验收，交付使用

第56页：项目管理成功的四种定义

建设项目管理的成功因素1.项目管理的成功1传统定义：项目完成时

（见图）。

第57页：项目成功示意图

项目成功示意图

项目成功的流行定义：项目满足预先确定的项目范围、进度时间和质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意。

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第58页：竣工验收／交付使用阶段（续）

建设项目管理成功的因素1建设项目目标的确定2风险3尽早决策4建设项目计划5时间和

）善于追求完美

第59页：建设项目管理的模式目录页

建设项目管理的模式目录页

1. 设计—施工分离模式
2. 设计—施工连贯模式
3. CM模式
4. BOT模式

第60页：设计—施工分离模式示意图

设计—施工分离模式示意图

业主分别与设计公司、承包商签订合同，并指派业主代表与咨询方、承包商联系；分包商与供应商由承包商自行发包。

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第61页：设计—施工分离模式运作程序

设计—施工分离模式运作程序

• 设计—招投标—施工—竣工验收。
• 业主委托建筑师或咨询工程师进行设计；在设计阶段进行施工招标文件的准备；然后通过招标选择承包商，业主和承包商签订承包合同。
• 有关工程部位的分包和设备材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独签订合同并组织实施。
• 业主一般指派业主代表（可由本单位选派，或由其他单位聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关项目管理工作，但国外大部分项目管理实施阶段有关管理工作均授权建筑师或咨询工程师（我国称监理工程师）进行。
• 建筑师或咨询工程师和承包商没有合同关系，但受业主委托施工开始后对工程项目进行“三控制”（质量、工期、投资控制）、“二管理”（合同管理、信息管理）和“综合协调”。

第62页：设计—施工分离模式运作程序的优缺点

设计—施工分离模式运作程序的优缺点

• 优点
• 设计—施工分离式模式的管理方法较为成熟，参与各方都对有关的运作程序熟悉；
• 业主可以自由选择咨询、设计人员，对设计要求可以进行控制；
• 可以自由选择监理人员对工程监理；
• 设计之后进行施工招标，使评标及以后的签订合同、施工管理都有可靠和准确的依据；
• 可选用各方熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

第63页：设计—施工分离模式运作程序的缺点

设计—施工分离模式运作程序的缺点

• 缺点
• 在设计—施工分离式模式中，设计和施工是两个完全独立的阶段，容易造成设计方案与施工的实际条件脱节，忽视施工的可能性与经济性；
• 承包商按图施工，当业主有新的要求或对原图纸做出变更，承包商就有可能提出索赔；
• 项目实施按部就班，整个项目的建设周期长；
• 由于设计施工两方都是分别与业主签订合同，它们之间物合同约束，常常出现不协调，业主需委托咨询工程师加强管理，业主管理费用较高，前期投入较高。

第64页：设计—施工连贯模式

设计—施工连贯模式

• 设计—施工连贯模式有两种模式：
• 设计—建造模式
• 交钥匙模式。

第65页：设计—建造模式组织结构图

设计—建造模式组织结构图

业主委托业主代表，与设计—建造总承包商签订合同；总承包商统筹设计公司与各分包商、供应商。

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第66页：设计—施工连贯模式的优缺点

设计—施工连贯模式的优缺点

• 优点：
• 设计—建造模式和交钥匙模式都属于项目总承包模式，都需业主和承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。
• 在项目初期选择项目组成人员，连续性好，责任单一；业主选择一个承包商对整个项目负责，预先考虑了施工影响因素，避免了设计和施工的矛盾，可以显著降低项目的成本和缩短工期，大大减少业主的组织与协调工作量。
• 同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可以保证业主得到高质量的工程项目。
• 缺点
• 业主对最终设计和细节的控制能力降低，工程设计可能会受到施工者利益影响。

第67页：CM模式

CM模式

• 概念：
• 全称为“Fast-TrackConstructionManagement”简称CM。CM模式是由业主委托一家CM公司以一个承包商的身份，采取设计与施工搭接的方式进行施工管理，直接承担或组织分包商施工，在一定程度上影响或参与设计，而其与业主的合同通常采用“成本价利润”方式的一种建筑工程管理模式

第68页：传统模式与CM模式比较

传统模式与CM模式比较

传统模式按设计、招投标、施工顺序依次进行；CM模式将工程分段，设计与施工搭接，可提前开工并缩短总工期。

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第69页：CM模式的特点

CM模式的特点

• 可以缩短工程建设周期，节约投资，减少风险，尽早取得效益
• CM公司受业主委托主要从事项目管理工作，基本属于是承包商，业主与CM经理、建筑师之间是合同关系，而业主任命的CM经理与各施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系
• CM公司在工程设计阶段就介入项目的实施，有利于设计优化
• 由于设计与施工早期结合，很大程度上对设计进行有效的控制
• CM合同价通常采用“成本加利润”方式，这也是CM模式与其他模式的主要区别之一。CM公司不挣总包与分包的差价，他与分包商的合同价对业主是公开的

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第70页：CM模式的两种类型

CM模式的类型1、“Agency”CM模式

• “Agency”CM模式即代理型建筑工程管理模式。2、“At-Risk”CM模式
• “At-Risk”CM模式即风险建筑工程管理模式

第71页：传统模式与CM模式比较图

传统模式与CM模式比较图

传统模式按设计、招投标、施工顺序进行；CM模式将工程分段，设计与施工搭接，可提前开工并缩短总工期。

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第72页：CM模式的两种类型（续）

CM模式的两种类型（续）

本页源文件仅提取到标题文字，正文以图示形式呈现，建议对照原课件图片补充本页要点。

第73页：CM合同的最高价

CM合同的最高价

• 业主要求CM公司提出的保证最大工程费用，即CM合同的最高价（GuaranteedMaximum，简称GMP）。
• 其目的是保证业主的投资控制
• GMP的范围是工程施工阶段的预算费加酬金的总和
• 预算费用包括CM公司的不可预见费和当地法律规定的赋税
• 如最后结算超过GMP的费用应由CM公司支付，业主不予承担
• 如低于GMP，节约的投资归业主所有

第74页：CM承包商的主要工作

CM承包商的主要工作1为缩短建设周期CM承包商首先要合理的确定分包合同结构和招标

CM承包商的主要工作1为缩短建设周期CM承包商首先要合理的确定分包合同结构和招标方案，注定周密的项目进度计划，实现设计与施工合理搭接，使各分包工程的施工招标和施工准备能满足工程总进度的要求，并使材料、设备、预制构件等的生产和供货等各项工作得到妥善安排。

2为控制项目总投资，CM承包商要在项目各个阶段及时地编制项目估算，并进行不断调整，CM承包商要与设计单位协调，想起提供降低施工成本的合理化建议。3在整个招标过程中，CM承包商要负责招标工作的组织、招标文件和合同文件的编制，主持标书评定和合同谈判，并直接与分包商签约。

4在施工阶段，CM承包商负责直接管理和协调各分包商，进行施工进度、费用、质量控制和分包合同及工程信息管理，并承担为分包工程和零星工程的施工，以及业主指定的其他工作。

第75页：BOT模式

BOT模式

• BOT（Build-Operate-Ttansfer）即建造—运营—移交模式。
• 一般是由一国财团或投资人作为发起人，从一个国家的政府获得某一基础设施项目的建设和运营特许权，然后由其组建项目公司负责项目的融资、设计、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营获得利润。特许期满后项目公司将整个项目无偿或象征性的价格移交给东道国政府。

第76页：由BOT演变出来的类似模式

由BOT演变出来的类似模式

• BOOT（Build—Own—Operate—Transfer）
• 建造—拥有—运营—移交；
• BOO模式（Build—Own—Operate）
• 建造—拥有—运营；
• BOS模式（Build—Own—Sell）
• 建造—运营—出售
• ROT模式（Rehabilitate—Operate—Transfer
• 修复—运营—移交等。

第77页：BOT模式的结构框架图

BOT模式的结构框架图

政府（业主）与项目公司签订特许协议；项目公司由项目股东出资，向金融机构及投资人融资，并组织承包商（建造）、设计咨询公司、施工承包公司、材设供应商参与建设与运营；保险公司、监理公司与经营公司参与相应环节；特许期满后项目公司无偿或以象征性价格移交给政府。

本页内容以图示形式呈现，源文件未提取到完整的文字与图表结构，建议对照原课件图片补充。

第78页：BOT模式的运作程序目录页

BOT模式的运作程序目录页

1. 项目的提出与招标。
2. 项目发起人组织投标。
3. 成立项目公司。
4. 项目的建设与运营。
5. 项目移交。