06 第6章 工程项目管理组织.pptx

第1页：第6章工程项目管理组织封面

第6章 工程项目管理组织

第2页：工作分解结构的概念

6.1概述

6.1.1工程项目结构分析

1.工程项目工作分解结构的概念

工作分解结构（Work Breakdown Structure简称WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步，指把工作对象（工程项目、其管理过程和其他过程）作为一个系统，把它按一定的目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动（或过程）。

第3页：工作分解结构的作用

2.工程项目工作分解结构的作用

• ⑴保证项目结构的系统性和完整性。

⑵通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。

• ⑶用于建立目标保证体系。

⑷项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据。通过它可以建立整个项目所有参加者之间的组织体系。

⑸项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础。

• ⑹项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。

第4页：结构分解的层次与表现形式

3.工程项目结构分解的层次

4.工程项目结构分解的表现形式

第一层表现了总的项目目标

第二层是项目的主要可交付成果

第三、四层是可交付子成果

5.工程项目结构分解的基本原则

第5页：工作结构分解过程

6.工程项目工作结构分解过程

• ⑴将工程项目分解成单个定义且任务范围明确的子项目（单项工程）。
• ⑵将子项目的结果做进一步分解，直到最底层（单位工程、分部工程、分项工程）。
• ⑶列表分析并评价各层次（直到工作包，即分项工程）的分解结果。
• ⑷用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图。
• ⑸分析并讨论分解的完整性。
• ⑹由决策者决定结构图，形成相应文件。

⑺建立工程项目的编码规则

第6页：工作结构分解方法

7.工程项目工作结构分解方法

1）分解方式

• （1）根据项目组织结构进行分解。
• （2）根据项目的产品构成进行分解。
• （3）根据项目实施的阶段进行分解。

2）分解考虑因素

（1）哪一种更高级的标志会最有意义？

（2）任务将如何分配？

（3）具体的工作将如何去做？

8. WBS编码设计

9.工程项目结构分解的结果

1）工程项目结构图

（1）树形图

（2）气泡图

（3）列表图

2）项目结构分析表

第7页：项目管理组织机构的设置

项目管理组织机构设置流程图，按确立目标、工作划分、机构目标设立服务、设立部门、按岗定人、定职责授权分层次、定制度、确定机构及职责、确定人员及职权到机构运行并反馈检查的顺序展开。

第8页：组织机构设置原则

设置项目管理的组织机构应当遵循以下原则：

目的性原则。

精干高效原则。

• 管理跨度适中原则。C=N（2N-1+N-1）

分工协作原则。

分层统一原则。

责、权、利相结合原则。

相对稳定原则。

执行与监督分设原则。

第9页：建设单位自管形式

建设单位自管形式示意图，图中列出建设单位与设计、施工、材料设备供应三类单位之间的直接管理与被管理关系。

第10页：工程指挥部形式

工程指挥部形式示意图，图中为政府主管部门、银行金融机构以及设计、施工、物质主管部门与工程指挥部之间的合同关系与领导协调关系。

第11页：工程监理（咨询）形式

工程监理（咨询）形式示意图，图中展示建设单位分别与承包单位和监理单位签订承包合同与委托合同的关系。

第12页：项目总承包形式

项目总承包形式示意图，图中展示建设单位与总承包单位签订总包合同，总承包单位再与供应商、设计、施工单位签订分包合同。

第13页：总承包的主要方式

设计、采购、施工总承包（EPC）；

交钥匙总承包；

设计-施工总承包（D-B）；

设计-采购总承包（E-P）；

采购-施工总承包（P-C）；

特许经营权总承包（BOT/PFI）等方式。

第14页：工程托管形式

工程托管形式示意图，图中展示建设单位将项目委托项目管理公司，由项目管理公司协调设计、施工与材料设备供应单位，并区分项目管理服务（PM）与项目管理承包（PMC）。

第15页：直线式组织形式

直线式组织形式示意图，图中为项目经理直接领导若干班组的单线指挥关系。

第16页：职能式组织形式

职能式组织形式示意图，图中项目经理下设质量、进度、成本等职能机构，各机构分别指挥班组。

第17页：直线职能式组织形式

直线职能式组织形式示意图，图中项目经理下设质量、进度、成本职能机构并同时直线领导各班组。

第18页：矩阵式组织形式

矩阵式组织形式示意图，图中由公司职能部门与项目两套系统纵横交叉组成矩阵状组织结构。

第19页：矩阵式组织结构示意

矩阵式组织结构示意图，图中为公司经理下设若干职能部门，横向并列项目经理A、B、C等多个项目。

第20页：事业部式组织形式

事业部式组织形式示意图，图中施工企业按地区与专业设立综合事业部、地区事业部与专业事业部，分别承担项目甲、乙、A、B、Ⅰ、Ⅱ等工程。

第21页：施工项目管理组织形式比较表

施工项目管理组织形式比较

本表由源文件粘连文字按行列顺序还原，数值未作修改。

第22页：施工项目管理组织形式的选择

4.施工项目管理组织形式的选择

人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式；

简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用直线职能式或直线式组织形式；

在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式与事业部式，但不能将职能式与矩阵式混用，以免造成混乱。

第23页：工作任务分工与管理职能分工

6.1.3工作任务分工分析

6.1.4管理职能分工分析

6.1.5工作流程图的建立

第24页：项目经理的定义与任务

6.2 项目经理

项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。作为一种职业性岗位，项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

6.2.1 项目经理的任务

(1) 项目管理目标责任书包括以下内容：

第25页：项目管理目标责任书的内容

企业各业务职能部门与项目经理部之间的关系；项目经理部使用作业队伍的方式，项目所需材料、机械设备的供应方式；项目应达到的进度目标、质量目标、安全目标和成本目标等；在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项；企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

第26页：项目经理的任务

(2)项目经理的任务包括以下内容:确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部；制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作；制订项目管理总目标、阶段性目标，以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现；及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施；协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证；建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、工作高效进行。

第27页：项目经理的素质

项目经理素质结构图，图中列出品德素质、能力素质、知识素质、身体素质、实践经验、交流能力与号召力等要素，其中能力素质又分基本能力与领导能力。

第28页：项目经理的责任

6.2.3项目经理的责、权、利

1．项目经理的责任

⑴代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；

• ⑵履行“项目管理目标责任书”规定的任务；
• ⑶组织编制项目管理实施规划；
• ⑷对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；
• ⑸建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；

第29页：项目经理的责任（续）

⑹在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题；

⑺按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配；

• ⑻进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；
• ⑼参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；
• ⑽处理项目经理部的善后工作；
• ⑾协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

第30页：项目经理的权利

2．项目经理的权利

• ⑴参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；

⑵经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩；

⑶在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法；

• ⑷在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定，行使采购权；
• ⑸根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，选择、使用作业队伍；
• ⑹主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度；
• ⑺根据企业法定代表人授权，协调、处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

第31页：项目经理的利益

3．项目经理的利益一般来讲，项目经理应当享有以下利益：

• ⑴获得基本工资、岗位工资和绩效工资；

⑵除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号；

⑶经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

第32页：项目经理的选配与建造师制度

6.2.4项目经理的选配

1．项目经理的申请与考核根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的有关规定，我国项目经理的资质分为一、二、三、四级。

2．建造师执业资格制度建造师分为一级建造师和二级建造师，并主要担任建设工程施工的项目经理或从事其他施工活动的管理工作。

第33页：项目经理的选配方式

• 3．英国的皇家特许建造师执业资格英国皇家特许建造师学会（CIOB）

4．我国项目经理的选配目前，我国选配项目经理的方式主要有以下三种：

⑴竞争聘任制

⑵经理委任制

⑶基层推荐、内部协商制

第34页：美国项目经理的选拔与培训

美国项目经理选拔与培训图，图中列出领导艺术及能力考察、学历及专业能力考察、项目管理经历及经验水平考察三类选拔内容，以及行为科学、系统工程、组织理论、成本控制、网络技术、质量控制等培训内容与培训方式。

第35页：项目经理责任制概述

6.2.5项目经理责任制

1．项目经理责任制的主体和重点项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。

• (1)项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责、项目经理部集体承包。
• (2)项目经理责任制的重点是管理。

第36页：项目经理责任制的特点

2．项目经理责任制的特点

对象的终一性：建筑产品形成过程的一次性承包

• 主体的直接性：“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押、单独核算、自负盈亏”

内容的全面性：“三管理、三控制、一协调”

• 责任的风险性：“目标突出、责任明确、利益直接、考核严格”

第37页：项目经理责任制的条件

3．项目经理责任制的条件实行项目经理责任制应当具备以下条件：

• ⑴项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的施工组织设计；
• ⑵各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、主要材料等已经落实，可以保证按计划供应；

⑶拥有相当数量的懂技术、会管理、敢负责并具有施工项目管理经验的人才，可以组织一个精干、得力、高效的项目管理班子；

⑷实现企业业务工作系统化管理，形成良好的内外部环境，具有为项目经理部提供劳务、材料、机械设备及生活设施等服务的功能。

第38页：项目经理责任制的考核评价

4．项目经理责任制的考核评价项目经理责任制的考核评价，是指由项目考核评价主体（派出项目经理的单位）依据项目管理目标责任书，对于考核评价客体（项目经理部，尤其是项目经理）的项目管理行为、水平及成果进行全面考核并作出评价的过程。

第39页：考核评价的方式与内容

• ⑴考核评价的方式按年度或按工程进度进行阶段性考核评价和全面的终结性考核评价。

⑵考核评价的内容阶段性考核内容一般包括：完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及“项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。终结性考核的内容应包括：确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。

第40页：考核评价的程序

项目经理责任制考核评价程序图，图中按考核评价委员会制订考核评价方案、考察已完工程、进行调查、进行考核评价、提出考核评价报告到公布评价意见的顺序展开。

第41页：考核评价的指标

项目经理责任制考核评价指标图，图中分定量与定性两类，定量指标含工程质量情况、工程成本降低率、工期及其提前率、安全考核指标，定性指标含执行企业各项制度情况、资料收集整理情况、发包人及用户评价、思想工作方法与效果。

第42页：项目经理部的设立原则

6.3 项目经理部6.3.1项目经理部的设立

1．项目经理部的设立原则设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则：

⑴根据管理组织形式进行设置

• ⑵根据项目的规模、复杂程度和专业特点进行设置。
• ⑶建立有弹性的一次性组织机构。

⑷人员的配备要满足施工现场管理的需要

第43页：项目经理部的设立程序

2．项目经理部的设立程序设立施工项目经理部时，一般应按以下程序进行：确定项目经理部的管理任务和组织形式确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位确定人员及其职责、权限由项目经理根据进行目标分解以书面形式通知发包人和项目监理机构制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度

第44页：项目经理部的职能部门

3．项目经理部的职能部门

施工项目经理部通常应设置以下几个部门：

• ⑴经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力的配置与分配等工作。
• ⑵工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。
• ⑶物质设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应与管理，以及运输工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。
• ⑷监控管理部门，主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。
• ⑸测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。

第45页：项目经理部的管理制度

6.3.2项目经理部的管理制度管理制度是为保证组织任务的完成和目标的实现,一般应包括以下内容：项目管理人员岗位责任制度；项目技术管理制度；项目质量管理制度；项目安全管理制度；项目计划、统计与进度管理制度；项目成本核算制度；项目材料、机械设备管理制度；项目现场管理制度；项目分配与奖励制度；项目例会及施工日志制度；项目分包及劳务管理制度；项目组织协调制度；项目信息管理制度。

第46页：项目经理部的解体条件

• 6.3.3项目经理部的解体施工项目经理部是一次性的具有弹性的现场生产组织机构

1．项目经理部的解体条件工程已经通过竣工验收；与各分包单位已经结算完毕；已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”；“项目管理目标责任书”已经履行完成，并经企业管理层审计合格；已与企业管理层办理了有关手续；现场最后清理完毕。

第47页：项目经理部的解体程序与善后

在施工项目通过竣工验收之日起15日内，项目经理应向企业工程管理部门提交项目经理部解体的申请报告。项目经理部在解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员应由主任工程师、技术、预算、财务、材料管理等方面各一人组成。项目经理部在解聘业务人员时，应提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。妥善处理施工项目的保修问题。

2．项目经理部的解体程序和善后工作

第48页：效益审计评估与债权债务处理

3．项目经理部的效益审计评估和债权债务处理剩余的材料处理。通讯、办公等固定资产如实建帐、以质论价、移交企业。工程成本盈亏审计。工程款项结算、回收以及加工订货等债权债务的处理。确认完成“项目管理目标责任书”规定的情况。项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘任前，必须按上述规定做到“人走帐清”。

第49页：解体时有关纠纷的处理

• 4．项目经理部解体时有关纠纷的处理所有纠纷的仲裁、处理，必须依据相关合同的规定进行。

第50页：组织协调的概念

6.4 项目的组织协调6.4.1组织协调的概述

1．组织协调的概念协调就是联结、联合、调和所有的活动和力量。协调管理在美国的项目管理中称为“界面管理”，是指主动协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交流，以实现系统目标的活动施工项目管理的组织协调一般包括三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。

第51页：组织协调的范围和层次

2．组织协调的范围和层次协调的范围和层次可以分为系统（企业及项目经理部）内部的协调和系统外部的协调。系统外部关系协调又可分为近外层关系协调和远外层关系协调。近外层关系协调是指承包企业（项目经理部）与同发包单位签有合同的单位之间的关系协调；远外层关系协调是指承包企业（项目经理部）与和项目管理工作有关但没有合同约束的单位之间的关系协调。

第52页：组织协调的工作内容

3．组织协调的工作内容组织协调的常见内容有：人际关系组织机构关系供求关系协作配合关系约束关系

第53页：组织协调的方法

4．组织协调的方法项目经理及其他管理人员实施组织协调的常用方法有：会议协调法交谈协调法书面协调法访问协调法情况介绍法

第54页：内部关系的组织协调

内部人际关系协调项目经理部与企业管理层关系协调项目经理部与劳务作业层关系协调内部供求关系协调6.4.2内部关系的组织协调一般应包括以下内容：

第55页：近外层关系的组织协调

6.4.3外层组织关系的协调

1.近外层关系的组织协调近外层关系的组织协调与发包人的关系与监理单位的关系与设计单位的关系与材料供应单位的关系与公用部门的关系与分包单位的关系

第56页：远外层关系的组织协调（一）

• 1．要求分包和劳务队办理分包施工许可证，劳务人员就业证；
• 2．办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证；
• 3．办理施工现场消防安全资格许可证，通行证；
• 4．到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续；
• 5．到当地城市管理部门办理街道临建审批手续；
• 6．到当地政府质量监督部门办理建设工程质量监督手续；

7．到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌达标的保证措施方案和通行路线图；

8．配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案；

• 9．因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批；

10．现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿地及道路两侧的绿化带，如特殊原因确需临时占用时，需经城市园林部门、城市规划管理部门及公安部门同意并报当地政府批准；

2.远外层关系的组织协调

第57页：远外层关系的组织协调（二）

11．大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工，项目经理部应事先与省文物部门联系。若发现文物，应共同商定处理办法。

12．持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续。

13．供电方案经城市规划管理部门批准后即可进行供电施工设计。外部供电图一般由供电部门设计，内部供电设计主要指变配电室和开闭间的设计，既可由供电部门设计，也可由有资格的设计人设计，并报供电管理部门审批；

14．在建设地点确定并对项目的用水量进行计算后，即应委托自来水管理部门进行供水方案设计，同时应提供项目批准文件、标明建设红线和建筑物位置的地形图、建设地点周围自来水管网情况、建设项目的用水量等资料；

15．自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计。

第58页：工程项目管理组织复习思考题

复习思考题

• 1.项目组织形式的类型有哪些，各有何特点？
• 2.项目管理组织机构的设置原则有哪些，我国施工项目管理组织机构的主要形式有哪几种？

3.我国建设项目的组织形式有哪几种？

4.项目经理的知识结构应包括哪几个方面？

5.项目经理应具备哪些基本素质？

6.项目经理的责权利体现在哪些方面？

7.施工项目管理与施工企业管理的关系如何？

8.试论述施工企业项目经理与建造师的关系如何？为了使自己尽快成为一名合格的建造师，应做哪些准备？