02 第2章 施工项目管理组织.pptx

第1页：第2章施工项目管理组织封面

本章标题页，教材为《建筑施工组织与管理（第2版）》，主题为施工项目管理组织。

第2页：第2章学习目标

学习目标：通过本章学习，使学生了解项目管理组织的基本理论，逐步培养学生对建筑工程进行施工组织管理的能力。

第3页：第2章能力目标

• 熟悉施工项目管理组织的基本原理
• 掌握施工项目管理的组织形式
• 掌握项目经理及项目经理部的基本概念
• 熟悉项目团队管理

第4页：第2章主要内容

1. 组织机构的设置原则
2. 施工项目管理组织形式的特征、适用范围和优缺点
3. 项目经理的责权利、工作性质、项目经理责任制；项目经理部的设立、运行和解体
4. 项目团队建设

第5页：组织的含义与三要素

组织（名词）

指组织机构，是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统构成的有机整体。

组织（动词）

指组织行为，即通过一定权力和影响力，为达到一定目的，对所需资源进行合理配置的行为。

组织三要素

管理部门、管理层次和管理幅度。

第6页：施工项目管理的组织与职能

施工项目管理的组织

指为进行施工项目管理和实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面，目的是通过合理设计职权关系结构使各方面工作协调一致。

组织职能

组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、组织调整。

第7页：组织机构设置的原则

• 目的性原则
• 精简高效原则
• 管理跨度和分层统一原则
• 业务系统化管理原则
• 弹性和流动性原则

第8页：施工项目管理组织的作用

• 组织机构是施工项目管理的组织保证。
• 形成一定的权力系统，以便进行集中统一指挥。
• 形成责任制和信息沟通体系。

第9页：施工项目管理组织形式概述

组织形式亦称组织结构的类型，指一个组织以什么样的结构方式处理层次、跨度、部门设置和上下级关系，应根据工程项目特点、承包模式、业主委托任务以及单位自身情况确定。

• 工作队式项目组织
• 部门控制式项目组织
• 矩阵制项目组织
• 事业部式项目组织

第10页：工作队式项目组织的特征

工作队式项目组织主要由企业有关部门抽出管理力量组成施工项目经理部，企业职能部门处于服务地位。

• 公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构，全权指挥、独立性大。
• 项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。
• 项目管理组织与项目同寿命，项目结束后机构撤销，人员回原部门和岗位。

第11页：工作队式项目组织的适用范围

适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目，要求项目经理素质高、指挥能力强。

人才紧缺又有多个项目同时需要完成时，或对管理效率要求很高时，不宜采用这种组织形式。

第12页：工作队式项目组织的优点

• 聘用的一批专家在项目管理中配合协调，可取长补短，有利于培养一专多用的。
• 各专业人才集中在现场办公，减少扯皮和等待时间，办事效率高。
• 项目经理权力集中，干扰少，决策及时，指挥灵活。
• 减少项目与职能部门的结合部，关系简化，减少行政干预。
• 不打乱企业原有建制，传统直线职能制组织仍可保留。

第13页：工作队式项目组织的缺点

• 各类人员来自不同部门，专业背景不同，配合不熟悉，难免配合不力。
• 同一时期管理任务差别大，容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。
• 职工长期离开原单位与熟悉环境，容易影响积极性。
• 职能部门的优势无法发挥。

第14页：部门控制式项目组织的特征

特征

部门控制式并不打乱企业的现行建制，而把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托单位负责组织项目实施。

适用范围

适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。

第15页：部门控制式项目组织的优缺点

优点

人才作用发挥较充分，人事关系容易协调；从接受任务到组织运转启动时间短；职责明确，职能专一，关系简单；项目经理无需专门训练便容易进入状态。

缺点

不能适应大型项目管理需要；不利于对固定建制的组织体制进行调整；不利于精简机构。

第16页：矩阵制项目组织的特征

矩阵式项目组织的结构呈矩阵状，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，接受项目经理直接领导。

• 项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。
• 既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
• 专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。

第17页：矩阵制项目组织的双重领导

• 矩阵中每个成员接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力。
• 部门负责人可根据项目需要和忙闲程度在项目之间调配人员，特殊人才可充分发挥作用。
• 项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用，人力不足时可向职能部门要求解决。
• 项目经理部由多个职能部门支持，要求水平与垂直方向均有良好协调配合。

第18页：矩阵制项目组织的适用范围

• 适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业，可充分利用有限人才对多个项目进行管理。
• 适用于大型、复杂的施工项目，满足不同阶段对人员在数量和搭配上的不同需求。

第19页：矩阵制项目组织的优点

• 兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，把职能原则与对象原则融为一体。
• 能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率，闲置人才可及时转移，组织具有弹性和应变力。
• 有利于人才的全面培养，不同知识背景的人在合作中相互取长补短。

第20页：矩阵制项目组织的缺点

• 人员来自职能部门并受其控制，凝聚在项目上的力量减弱，项目组织作用发挥受影响。
• 管理人员身兼多职时难以确定管理项目的优先顺序。
• 双重领导下双方意见不一致时当事人无所适从，需加强沟通并配严格规章制度和详细计划。
• 对企业管理水平、领导者素质、办事效率和信息渠道畅通均有较高要求。

第21页：事业部式项目组织的特征

• 企业成立事业部，事业部对企业是职能部门，对外享有相对独立的经营权，可按地区、工程类型或经营内容设置。
• 在事业部下设项目经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可直接对业主负责。
• 适用于作业层与经营管理层分离的大型企业，既加强经营战略管理又加强项目管理。

第22页：事业部式项目组织的适用与评价

适用范围

适用于大型经营性企业的工程承包，特别是远离公司本部的工程承包；适用于一个地区有长期市场或企业有多种专业化施工力量时采用。

优点

有利于延伸企业经营职能，扩大经营业务，迅速适应环境变化。

缺点

企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导机会减少，有时造成企业结构松散，须加强制度约束。

第23页：施工项目管理组织形式的选择

• 大、中型项目宜按矩阵制项目管理组织设置项目经理部。
• 远离企业管理层的大中型项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。
• 中、小型项目宜按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。
• 大型项目的项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员中高级职称人员不应少于10%。

第24页：施工项目经理部的定义

施工项目经理部是由施工项目经理在施工企业支持下组建并领导进行项目管理的组织机构，是现场管理的一次性、具有弹性的施工生产组织机构，负责项目从开工到竣工的全过程生产经营管理，既对作业层负有管理与服务双重职能。

大、中型施工项目必须在施工现场设立项目经理部，小型项目可由一个项目经理部兼管；项目竣工验收、审计完成后解体。

第25页：施工项目经理部的作用

• 负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营管理，对作业层负有管理与服务双重职能。
• 为项目经理决策提供信息依据、当好参谋，同时执行决策意图并向项目经理全面负责。
• 凝聚管理人员力量，协调部门之间与人员之间关系，发挥岗位作用。
• 是代表企业履行工程承包合同的主体，对生产全过程负责。

第26页：施工项目经理部的设立

• 要根据所设计的施工项目组织形式设置项目经理部。
• 要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。
• 项目经理部是具有弹性的一次性管理组织，随开工组建、随竣工撤销，不应搞成一级固定性组织。
• 人员配置应面向现场，满足计划调度、技术质量、成本核算、劳务物资与安全文明施工需要。

第27页：施工项目经理部的运行

运行机制

建立并执行管理制度，实行岗位责任制。

工作内容

① 制订项目管理实施规划及各项规章制度；② 对资源和生产要素进行优化配置和动态管理；③ 有效控制工期、质量、成本和安全目标；④ 协调企业内部、项目内部及项目外部各系统关系；⑤ 对项目目标和管理行为进行分析考核评价并实施奖惩。

第28页：施工项目经理部的撤销

• 工程已经竣工验收。
• 与各分包单位已经结算完毕。
• 已协助企业管理层与发包人签订《工程质量保修书》。
• 《施工项目管理目标责任书》已履行完成并经企业管理层审计合格。
• 已与企业管理层办妥各种交接手续。
• 现场清理完毕。

第29页：项目团队的特点

施工项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门，其有效性主要体现在：

• 共同的目标（所有成员的共同意愿）
• 合理分工与协作（通过责任矩阵明确各自职责）
• 高度的凝聚力
• 团队成员相互信任
• 有效的沟通

第30页：项目团队的发展过程

1. 组建阶段
2. 磨合阶段
3. 正规阶段
4. 成效阶段
5. 解散阶段

第31页：项目团队的矛盾解决方法

解决矛盾的基本步骤

首先确定对方是否真的有反对意见，其次核实信息是否准确，及时沟通即可解决。

怎样对待批评

先确定各方真正要达到的目的是否一致，理解评判人的用心；建设性回应方法包括诠释、情感、推理和逐步趋同。

第32页：施工项目经理的概念

施工项目经理是由建筑业企业法定代表人委托和授权，在建设工程施工项目中担任项目经理责任岗位职务，直接负责施工项目的组织实施，对项目实施全过程、全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在承包项目上的委托代理人。

第33页：施工项目经理的地位

• 是企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的委托代理人，是实施阶段第一责任人。
• 是协调各方面关系，使之相互协作、密切配合的桥梁和纽带。
• 对项目实施进行控制，是各种信息的集散地和处理中心。
• 是施工项目责、权、利的主体。

第34页：施工项目经理的职责

• 代表企业实施施工项目管理。
• 与企业法人签订《施工项目管理目标责任书》，组织编制项目管理实施规划并组织实施。
• 对人力资源、资金、材料、技术和机械设备等生产要素进行优化配置和动态管理，协调与分包单位、业主、监理工程师的关系。
• 严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收。
• 做好竣工结算、资料整理归档，接受审计并做好项目经理部解体和善后工作。

第35页：施工项目经理的权限

• 用人决策权
• 财务支付权
• 进度计划控制权
• 技术质量管理权
• 物资采购管理权
• 现场管理协调权

第36页：施工项目经理的利益

• 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。
• 全面完成责任目标、工程交工验收并结算后，除物资奖励外可获得表彰、记功、优秀项目经理等精神奖励。
• 未完成责任目标或造成亏损的，按有关条款承担责任并接受经济或行政处罚。

第37页：施工项目经理的工作性质

• 取消项目经理资质核准，由注册建造师代替并设立5年过渡期。
• 过渡期满后，大、中型工程项目的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。
• 全面实施建造师执业资格制度后仍要坚持落实项目经理岗位责任制。
• 建造师是专业人士的名称，项目经理是工作岗位的名称，应注意两者区别。

第38页：项目经理责任制的作用

• 确定了项目经理在企业中的地位，项目经理是企业法定代表人在所承包建设项目上的委托代理人。
• 确定了企业的层次及相互关系。
• 确定了项目经理在项目管理中的地位。
• 用制度确定了项目经理的基本责任、权限和利益。

第39页：项目经理责任制的原则和条件

原则

实事求是的原则；兼顾企业、项目经理和职工三者利益的原则；责、权、利、效的原则。

条件

任务落实，开工手续齐全，工程技术资料、劳动力和主要供应材料落实，成立满足项目管理需要的项目经理部，企业具备为项目管理服务的各种功能。

第40页：项目经理责任制的内容

内容包括企业各层之间的关系、项目经理的地位和素质要求、项目管理目标责任书的制订和实施、项目经理的责权利，以及由项目经理目标责任制、职能部门目标责任制、成员目标责任制构成的责任体系。

• 项目的目标责任制
• 子项目的目标责任制
• 班组的目标责任制

第41页：项目经理责任制的特点

施工项目经理责任制具有以下四个特点：

• 对象终一性
• 主体直接性
• 内容全面性
• 责任风险性

第42页：第2章本章小结

1. 组织的含义和组织三要素，施工项目管理的组织职能。
2. 施工组织管理机构的设置原则。
3. 施工项目组织机构的形式。
4. 施工项目经理部。
5. 项目团队的特点、发展过程和矛盾解决方法。
6. 施工项目经理的地位、责权利、工作性质和项目经理责任制。

第43页：第2章综合实训

实训目标

针对一个具体工程项目，项目经理部为实现管理目标选择项目管理组织机构的形式。

实训要求

学生通过走访某一施工项目经理部，了解其采用的是何种施工项目管理组织形式及其原因。