09 第9章 工程项目成本控制.pptx

第1页：第9章工程项目成本控制封面

第9章工程项目成本控制

第2页：施工成本的概念

9.1概述

9.1.1工程项目成本管理的任务

施工成本

是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工与管理所发生的全部费用支出。工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。

第3页：施工成本管理的任务

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

第4页：成本管理的任务和环节

施工成本管理的任务和环节主要包括：

（1）施工成本预测

（2）施工成本计划

（3）施工成本控制

（4）施工成本核算

（5）施工成本分析

（6）施工成本考核

第5页：成本管理的措施

9.1.2工程项目成本管理的措施

组织措施

经济措施

技术措施

合同措施

第6页：工程项目成本的影响因素

1．施工方案

2．施工进度

3．施工质量

4．施工安全

5．施工现场管理9.1.3工程项目成本的影响因素

第7页：工程项目成本预测的依据

9.2.1工程项目成本预测

1．工程项目成本预测的依据

• （1）工程项目成本目标预测的首要依据是施工企业的利润目标对企业降低工程成本的要求。
• （2）工程项目的合同价格。
• （3）工程项目成本估算（概算或预算）。
• （4）施工企业同类工程项目的降低成本水平。9.2工程项目成本计划

第8页：工程项目成本预测的程序

2．工程项目成本预测的程序

（1）进行工程项目成本估算，确定可以得到补偿的社会平均水平的成本。目前主要是根据概算定额或工程量清单进行计算。

（2）根据合同承包价格计算工程项目的承包成本，并与估算成本进行比较。一般承包成本应低于估算成本。如高于估算成本，应对工程索赔和降低成本做出可行性分析。

（3）根据企业利润目标提出的工程项目降低成本要求，并根据企业同类工程的降低成本水平以及合同承包成本，做出降低成本决策；计算出降低成本率，对降低成本率水平进行评估，在评估的基础上作出决策。

（4）根据降低成本率计算出降低成本额和工程项目成本额，在此基础上定出项目经理部责任成本额。

第9页：工程项目目标成本的确定

1．施工企业下达项目目标成本

2．项目经理估算降低成本的目标值

3．确认项目目标成本

• 4．计算项目目标成本降低额和目标成本降低率9.2.2工程项目目标成本的确定

第10页：工程项目目标成本的分解

将成本计划或目标成本在项目组织系统内部按照项目的构成、职能部门或时间进行分解，并实现相应的计量与记录、评价与考核，进而确保预定成本目标的顺利实现。9.2.3工程项目目标成本的分解

第11页：可控成本范围的界定

⑴项目经理部的可控成本项目经理部内部各个职能部门，根据业务范围及业务控制程度的不同，确定可控成本范围。

⑵作业队的可控成本包括人工费，材料费，施工机械使用费中的人工费、燃料动力费，以及作业队管理人员所发生的间接费。

⑶作业班组的可控成本包括人工费、材料费、施工机械使用费，并应按照实际消耗或目标成本的规定计算。

1.可控成本范围的界定

第12页：目标成本的纵向与横向分解

2．目标成本的纵向分解将工程项目直接成本中的可控成本，按照项目的构成情况进行垂直分解。

3．目标成本的横向分解将工程项目成本中的部分间接成本（如管理费用）和直接成本中不宜纵向分解的部分（如材料采购成本），在项目经理部内部的有关职能部门进行分解。

第13页：工程项目成本计划表

通过编制工程项目成本计划表，将各分部分项工程以及各成本要素、成本控制的目标和要求，落实到成本控制的责任者，并针对拟订的成本控制措施、方法和时间，进行检查和改善。进而，实施有效的工程项目成本控制。9.2.4工程项目成本计划表

第14页：常用的工程项目成本计划表

1．目标成本计划表

2．降低成本技术组织措施计划表包括内容：

• ⑴计划期内拟采取技术组织措施种类和内容；
• ⑵该项措施涉及的对象；
• ⑶经济效益的计算和直接成本的降低。

3．降低成本计划表常用的工程项目成本计划表：

第15页：成本计划的风险分析

分析工程项目实施过程中可能遇到的影响目标成本的不确定因素及其影响程度，以便采取措施消除影响，保证成本目标的顺利实现。8.2.5工程项目成本计划的风险分析

第16页：成本风险分析内容

成本风险分析内容：

1．项目外部干扰包括：气候条件，例如，水文地质条件；市场情况，项目所在地的条件，建设单位及监理单位的情况等。

2．项目设计质量包括：设计图纸的错误；设计粗糙，漏项；设计资料与项目实际不完全相符；图纸供应不及时等。

3．项目内部影响包括：人工、机械工作效率低下；缺乏科学的施工组织，非生产人员比例过大，动态管理不够，岗位培训不利，新技术不熟练，现场管理不善、资源浪费严重、安全隐患突出等。

第17页：工程项目成本控制的实施

根据项目管理目标责任书的要求，结合项目的成本计划，对于施工过程中发生的各种费用支出进行监督、控制，以保证项目目标成本的实现。9.3工程项目成本控制的实施

第18页：工程项目成本控制的原则

结合项目目标成本的分解，以成本形成过程、项目组织机构、分部分项工程等为对象，并应达到降低成本、提高经济效益的目的。

1．增收节支原则

2．全面控制原则

3．责权利相结合原则

4．目标管理原则9.3.1工程项目成本控制的原则

第19页：成本控制的基础工作

1．加强定额管理

2．完善单价分析

3．健全原始记录

4．改进计量工作

5．落实各项规章制度9.3.2工程项目成本控制的基础工作

第20页：工程变更的管理

1．工程变更的管理

项目施工过程中，由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因，经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题，并由此影响工程项目的成本和工期。应按《施工合同（示范文本）》的规定，处理工程变更对施工成本和工期的影响。

9.3.3 工程变更和索赔的管理

第21页：工程变更的内容

⑴工程变更的内容：

• ①更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；
• ②增减合同中约定的工程量；
• ③改变有关工程的施工时间和顺序；
• ④其他有关工程变更需要的附加工作。

第22页：工程变更的处理方法

⑵工程变更的处理方法承包人在工程变更确定后14天内，提出工程变更价款的报告，经监理工程师确认后，调整合同价款。

• ①合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；
• ②合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；

③合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行。

第23页：项目经理部的变更管理

⑶项目经理部对于工程变更的管理为了有效地处理工程变更，实现项目成本目标、提高经济效益，项目经理部必须加强有关的管理工作。例如，组织有关人员熟悉设计文件，领会设计意图，严格按图施工；熟悉合同条款，在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际情况，健全档案资料；充分利用与发包人、监理工程师协商的机会，争取最有利的结果等。

第24页：施工索赔的管理

⑴索赔的概念工程合同履行中，当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务，或者由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。索赔程序：承包人在索赔事件发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知。在发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。工程师收到承包人送交的索赔报告及有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。

2.施工索赔的管理

第25页：索赔费用的计算

⑵索赔费用的计算

• ①实际费用法:以承包人为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，要求费用补偿。

②总费用法:当发生多次索赔事件以后，按实际总费用减去投标报价时的估算费用计算索赔金额的一种方法。

• ③修正的总费用法:索赔金额=某项工作调整后的实际总费用－该项工作的报价费用

第26页：施工成本的过程控制方法

9.3.4工程项目成本控制的方法

1．施工成本的过程控制方法

1）人工费的控制

2）材料费的控制

• （1）材料用量的控制。
• （2）材料价格的控制。

3）施工机械使用费的控制

• （1）控制台班数量。
• （2）控制台班单价。

4）施工分包费用的控制

第27页：赢得值法的三个基本参数

2．赢得值（挣值）法

1）赢得值法的三个基本参数

• （1）已完工作预算费用。
• 已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价
• （2）计划工作预算费用。
• 计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价
• （3）已完工作实际费用。
• 已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价

第28页：赢得值法的费用偏差与进度偏差

2）赢得值法的四个评价指标

• （1）费用偏差CV（Cost Variance）。
• 费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）
• （2）进度偏差SV（ScheduleVariance）。
• 进度偏差SV=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）

第29页：费用绩效指数与进度绩效指数

• （3）费用绩效指数（CPI）。
• 费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
• （4）进度绩效指数（SPI）。
• 进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）

第30页：工程项目成本核算

9.4工程项目成本核算

第31页：工程项目成本核算的方法

项目成本核算应通过会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，进行实际成本与预算成本、实际成本与计划目标成本的比较分析。9.4.1工程项目成本核算的方法

第32页：会计核算、统计核算与业务核算

1．会计核算它以原始会计凭证为基础，借助一定的会计科目，运用货币形式，连续、系统、全面地反映和监督工程项目成本的形成过程及结果。

2．统计核算它是根据大量的调查资料，通过统计、分析和整理，反映和、监督工程项目成本的方法。统计核算中的数据资料可以用货币计量，也可以用实物量、劳动量等计量。

3．业务核算它是通过简单、迅速地提供某项业务活动所需的各种资料，以反映该项业务活动水平的一种方法。例如，某个作业班组的工日、材料、能源的消耗情况等。

第33页：成本核算的指标体系

工程项目成本核算涉及面很广，其相应的核算指标也很多。但可归纳为以下四个大类。而且，可以根据项目的具体情况及管理的需要，适当调整。9.4.2工程项目成本核算的指标体系

第34页：反映项目施工成果的指标

• ⑴实物量。表示施工产量的指标可以是实物量、劳动量和价值量等多种形式。

⑵工程质量。主要是指其满足设计要求以及有关质量标准、技术规范的程度。分为两类：一类是反映工程本身质量的指标；另一类是反映施工过程中工作质量的指标等。

• ⑶施工产值。包括施工总产值和施工净产值。

1.反映项目施工成果的指标

第35页：反映项目施工消耗的指标

三个方面的指标：

• ⑴劳动消耗，反映活劳动消耗以及与生产成果对比关系的指标等。
• ⑵材料消耗，包括材料消耗量、材料利用率、“三材”节约率等。
• ⑶机械设备消耗，包括机械设备完好率、机械设备利用率等。

2.反映项目施工消耗的指标

第36页：资金占用与施工收入指标

3．反映资金占用的指标主要设置流动资金周转天数、流动资金周转次数、百元产值占用流动资金和流动资金利用率等指标。

• 4．反映施工收入的指标一般可以用利润额、利润率指标反映施工收入。

第37页：工程项目成本分析的内容

9.5.1 工程项目成本分析的内容

工程项目成本分析是利用项目成本核算资料，对于成本的形成过程及影响成本升降的因素进行系统地分析，以寻找降低成本的有效途径。

9.5 工程项目成本分析与考核

第38页：按施工进展进行的成本分析

• ⑴分部分项工程成本分析。
• ⑵月（季）度成本分析。
• ⑶年度成本分析。
• ⑷竣工成本分析。

1.按项目施工进展进行的成本分析

第39页：按成本构成进行的成本分析

2．按项目成本构成进行的成本分析

• ⑴人工费分析。
• ⑵材料费分析。
• ⑶机械使用费分析。
• ⑷其他直接费分析。
• ⑸间接费分析。

第40页：工程项目成本分析的方法

9.5.2工程项目成本分析的方法

第41页：因素分析法

• ⑴确定分析对象，并计算出实际数与计划数的差异；
• ⑵确定各个影响因素，并按其相互关系进行排序；
• ⑶以计划（预算）数为基础，将各个因素的计划（预算）数相乘，并作为分析代替的基数；
• ⑷将各个因素的实际数按照上述排序，逐一进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；

⑸将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异作为该因素对于分析对象的影响程度；

• ⑹各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。

1.因素分析法

第42页：差额计算法

差额计算法是因素分析法的一种简化形式。它利用各个因素实际数与计划数的差额，来反映其对于成本的影响程度。

2.差额计算法

第43页：相关比率法

3.相关比率法

比率法指用两个以上指标的比例进行分析的方法，该法的基本特点是先把对比分析的数值变为相对数，再观察其相互之间的关系。该法所用的比率有三种：

（1）相关比率。该比率用两个性质不同而又相关的指标加以对比，得出比率，用来考察成本的状况，如成本利润率就是相关比率。

（2）构成比率。某项费用占项目总成本的比重就是构成比率，可用来考察成本的构成情况，分析量、本、利的关系，为降低成本指明方向。

（3）动态比率。将同类指标不同时期的成本数值进行对比，就可求得动态比率，包括定比比率和环比比率两类，可用来分析成本的变化方向和变化速度。

第44页：工程项目成本考核

通过定期和不定期地工程项目成本考核，可以贯彻项目经理责任制、项目成本核算制，更好地实现项目成本目标，促进成本管理工作的健康发展。9.5.3工程项目成本考核

第45页：成本考核的层次与要求

1项目成本考核的层次与要求考核分层:

• (1)企业对项目经理部进行成本管理考核；
• (2)项目经理部对项目内部各岗位以及各作业队进行成本管理考核。

第46页：成本考核的要求

考核要求：

• ①企业对项目经理部考核时，应以责任目标成本为依据；
• ②项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合；
• ③各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；
• ④项目成本考核的结果应形成文件，为对责任人实施奖罚提供依据。

第47页：企业对项目经理部考核的内容

⑴企业对项目经理部考核的内容

• ①项目成本目标和阶段成本目标的完成情况；
• ②建立以项目经理为核心的项目成本核算制的落实情况；
• ③成本计划的编制和落实情况；
• ④对于各个部门、作业队伍责任成本的检查与考核情况；
• ⑤在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况等。

2.项目成本考核的内容

第48页：项目部对内部岗位与作业队考核内容

• ⑵项目经理部对项目内部各岗位以及各作业队考核的内容

①对于各个部门的考核内容，一般包括本部门、本岗位责任成本的完成情况，本部门、本岗位成本管理责任的执行情况等。

②对于各个作业队伍的考核内容，一般包括对于劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况，劳务合同以外的补充收费情况，对于作业班组施工任务单的管理情况，以及作业班组完成施工任务后的考核情况等。

第49页：项目成本考核的实施

注意事项：

• ⑴建立适当的评分制。
• ⑵与相关指标的完成情况相结合。
• ⑶强调项目成本的中间考核。
• ⑷正确评价竣工成本。
• ⑸科学运用激励机制。

3.项目成本考核的实施

第50页：工程项目成本控制复习思考题

复习思考题

• 1.简述工程项目成本管理的任务及管理措施。

2.简述影响工程项目成本的因素有哪些？

• 3.简述工程项目成本目标的确定方法与分解。
• 4.简述工程项目成本控制的方法。
• 5.简述工程项目成本核算的对象、要求和方法。
• 6.简述工程项目成本分析的内容。
• 7.简述工程项目成本考核的要求和内容。