页数：36页文件大小：604.1 KB来源： 质量管理ppt课件
本章介绍6σ管理的产生、含义与核心特征，说明σ水平与缺陷率、流通产出率的换算关系，讲解倡导者、黑带大师、黑带与绿带的职责与培训方案，最后按DMAIC五阶段说明项目选择、测量、分析、改进与控制的步骤。
第6章6σ管理原理及应用
6.1 6σ管理概述
6.1.16 σ管理的起源6σ管理起源于美国摩托罗拉公司
6.1.2 6σ管理与传统质量管理方法的关系
1)6σ管理与全面质量管理的比较第一，全面质量管理通常只注重局部的改进，缺乏对整体流程的关注。第二，凡是领导重视、积极倡导和参与的企业，全面质量管理往往会获得极大成功，而缺乏高层领导重视的全面质量管理活动往往只取得一些局部的成功。第三，由于缺乏能够用来真正了解顾客需求的工具，全面质量管理无法在各个流程实现满足顾客期望的目标。
6σ管理强调流程，而不是一时一点的局部改革；6σ管理是由领导决策的自觉行动；6σ管理强调顾客驱动，所有活动都围绕客户之声进行；6σ管理通常把部门间的相互支持放在首位。
2)6σ管理与ISO9000认证ISO9001质量管理体系不能代替全面质量管理，更不能代替6σ管理。企业通过ISO9001质量管理体系认证，为企业实施6σ管理奠定了坚实的基础。在企业持续发展的道路上，6σ管理为企业向精细化管理迈进提供了具体方法和步骤。
6.1.3 6σ管理的基本原则1）真正关注顾客
6.2 6σ管理原理与架构
6.2.1 6σ管理原理概述1）6σ原理
图6.1 6σ的底线循环
顶线循环图6.2顶线循环和底线循环对波动、周期和产出的双重影响
6σ与3σ质量水平的比较：下表以常见事件对比两种质量水平下的缺陷发生次数。
| 发生事件 | 6σ质量水平 | 3σ质量水平 |
|---|---|---|
| 100万次电子结算 | 3.4次结算错误 | 66807次结算错误 |
| 30万字书 | 1个错别字 | 2万多个错别字 |
| 30万个手术 | 1个手术做错 | 2万多个手术做错 |
| 移动通话30万次 | 1次通话故障 | 2万多次通话故障 |
3）6σ管理常用度量指标（1)基于计件型数据的度量指标a首次产出率(First Time Yield，FTY)b流通产出率(Rolled Throughout Yield，RTY)例题：快餐公司服务时间上下限
（2)基于计点型数据的度量指标
3)基于连续型数据的度量指标Cp=Cpk=min
流通产出率与σ水平对照：下表给出不同σ水平下流通产出率（FTY）与累计流通产出率（RTY）的对应关系。
| 项目 | FTY=99.99966%（6σ） | FTY=99.379%（4σ） | FTY=99%（3.8σ） |
|---|---|---|---|
| RTY | 99.99660% | 93.961% | 90.44% |
| RTY10 | 99.99320% | 88.286% | 81.79% |
| RTY20 | 99.98980% | 82.954% | 73.97% |
| RTY30 | 99.98300% | 73.237% | 60.50% |
原文RTY40一行数值缺失，未列入本表，建议对照原课件图片补充。
6.2.2 6σ管理的组织图
6.3 6σ管理的组织结构
倡导者一般是企业高级管理人员，如行政执行总裁、总经理、副总经理，大多数为兼职，由一到两位副总经理全职负责6σ管理的组织和推行。倡导者的主要职责是：调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6σ管理全面推行。
黑带主管黑带主管又称为黑带大师。黑带主管是6σ的全职管理人员，通常具有工科或理科背景，或者具有相当高的管理学位，是6σ管理工具的高手。黑带主管与倡导者一起协调6σ项目的选择和培训，其主要职责是：理顺关系，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6σ管理中，决定“该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目”。
黑带黑带是企业推行6σ管理中最关键的力量。黑带在6σ的一些先驱企业中通常是全职的，他们专门从事6σ改进项目，同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6σ管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。一般说来，黑带是6σ项目的领导者，负责带领6σ团队通过完整的DMAIC，完成6σ项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益。通常黑带的任期为两年左右，在任期内需完成一定数量的6σ项目。
绿带绿带是企业内部推行6σ管理众多底线收益项目的负责人，为兼职人员，通常为企业各基层部门的骨干或负责人。很多6σ的先驱企业，很大比例的员工都接受过绿带培训。绿带的作用是把6σ管理的新概念和工具带到企业日常活动中去。绿带是6σ活动中人数最多的，也是最基本的力量。
6σ管理幅度：下表给出6σ组织中各类人员的配置幅度及其占组织人员总数的比率。
| 等级 | 管理幅度 | 占组织人员总数比率 |
|---|---|---|
| 黑带大师 | 每千人1名 | 1% |
| 黑带 | 每百人1名 | 6%～12% |
| 绿带 | 每十人1名 | 25%～50% |
6.2.3 6σ管理培训
6.2.3 6σ管理培训团队培训是6σ项目团队组建后开始
黑带培训课程方案：黑带培训一般分阶段进行，下表（表6-4）给出课程主题在培训周期中的安排。
表6-4原文中26个课程主题与培训月份的对应关系数字粘连，无法安全切分，此处按课程主题列出，具体月度安排建议对照原课件图片核对。
6σ团队的组成要素：一个有效的6σ团队需明确以下要素。
| 要素 | 说明 |
|---|---|
| 使命 | 说明团队存在的理由与要解决的关键问题 |
| 基础 | 团队成员的构成、能力与资源保障 |
| 目标 | 可测量的项目目标与完成期限 |
| 角色 | 倡导者、黑带大师、黑带、绿带与成员的分工 |
| 职责 | 各角色在项目推进中的具体责任 |
| 主要里程碑 | 项目各阶段的关键节点与评审安排 |
6.3 6σ管理的程序与步骤
6.3.1 6σ管理策划图
6.4 6σ项目策划程序
6.3.2 6σ改进模型——DMAIC
D——界定(1)制定DMAIC任务书，明确团队任务，确定目标和资源。各公司、各6σ项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：为什么要选择实施这个6σ项目？本项目要解决的问题是什么？项目的目标是什么？解决这个问题涉及的范围和限制条件是什么？团队成员及其职责是什么？预期的DMAIC各阶段的时间安排。
(2)识别顾客并明确其需求。顾客只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后，才会成为满意和忠诚的角色。关注顾客需求的公司应该建立一个能持续测评顾客满意度指数CSI(CustomerSatisfactionIndex)的系统。
(3)界定缺陷。6σ质量的含义十分明确，即：产品质量特性满足顾客的需求；在此基础上避免任何缺陷(或差错)，即在满足顾客需求的前提下，缺陷控制在3.4ppm水平。因此在界定阶段应该确定产品或过程质量水平的度量指标。可以采用3种度量指标：DPMO、RTY和Cp来衡量。
M——测量测量是6σ管理分析的基础工作，通过测量收集关键质量特性的基本数据，通过测量使量化管理成为可能，使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对测量的系统进行校准。测量阶段需要收集整理数据，为量化分析做好准备。数据收集运用到数据收集的一些方法，如抽样技术、检查表等。测量阶段的结果是得到初始的σ测量值作为改进的基准线。
A——分析分析阶段运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。可以运用第4章中的统计技术，如排列图、因果图、相关图、直方图、控制图等，从人员、机器设备、物料、环境、测量、方法等6个方面，寻找结果或问题的可能原因。确定过程的关键输入变量(KPIV)和关键输出变量(KPOV)。
I——改进改进阶段需要使用第4章中介绍的质量改进的工具与技术，如相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等。推行改进方案时必须要谨慎进行，应先在小规模范围内试行该方案，以判断可能会出现何种错误并加以预防。试行阶段注意收集数据，以验证获得了期望的结果。根据方案的实行结果，修正改进方案，使之程序化、文件化，以便于实际实施。
C——控制控制阶段努力将主要变量的偏差控制在许可范围。对流程进行一定的改进之后，必须注意要坚持，避免回到旧习惯和旧流程是控制阶段的主要目的。在为项目的改进作出不懈努力并取得相应的效果以后，团队的每一位成员都希望能将改进的结果保持下来，使产品或过程的性能得到彻底的改善。但是许多改进工作往往因为没有很好地保持控制措施，而重新返回原来的状态，使6σ团队的改进工作付之东流。
所以控制阶段是一个非常重要的阶段。
第6章小结
阅读：马林.六西格玛管理.北京：中国人民大学出版社，2004.思考：6σ管理涉及的主要领域有哪些？课后阅读与思考
高等教育的关键质量特性(CTQ)课后训练或作业
下载地址：{{downurl}}
{{{a}}}
{{#b}}{{{b}}}
{{/b}} {{/title}} {{#nolog}}登陆注册
{{/nolog}} {{#djsx}}点我刷新
{{/djsx}} {{#gocz}} {{/gocz}} {{#ffqr}} {{/ffqr}}