第1页：工程项目管理组织
第三章 工程项目管理组织
- 工程项目管理组织概述
- 工程项目组织方式
- 工程项目管理组织机构
- 项目经理部
第2页：工程项目管理组织的概念
- 一.工程项目组织的概念组织第一层含义是名词，指组织机构第二层含义是动词，指组织行为
- 工程项目管理组织——指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个方面工作的总称。
第3页：工程项目组织结构层次
- （1）项目所有者或项目的上层领导者
- （2）项目管理者，即项目组织层
- （3）具体项目任务的承担者，即项目操作层二.工程项目组织结构主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。决策层中间控制层操作层
第4页：工程项目组织方式的含义
工程项目组织方式亦称项目管理方式、项目发包方式，是指项目建设参与方之间的生产关系，包括有关各方之间的经济法律关系和工作（或协作）关系。
第5页：DBB设计-招标-建造方式
一.传统的建筑师/工程师项目管理方式
- 设计-招标-建造方式，即Design-Bid-Build，DBB方式是国际最为通用方式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和FIDIC（国际咨询工程师联合会）合同条件得国际工程项目均采用这种模式。设计施工业主工程师委托各项前期工作投资机会研究可行性研究
- 其中，施工承包又可以分为总包和分项直接承包。
第6页：施工总包（GC）模式
一.传统的建筑师/工程师项目管理方式
1.施工总包（General Contract，GC）咨询设计单位施工总包商业主监理工程师施工总包示意图————合同关系－－－－－协作关系分包商1。。。分包商2特点
- (1)施工合同单一，业主的协调管理工作量小
- (2)建设周期长
- (3)设计与施工相互脱节，设计变更教多
- (4)对设计深度的要求高
第7页：分项直接发包模式
一.传统的建筑师/工程师项目管理方式
2.分项直接发包咨询设计单位业主监理工程师分项直接发包示意图————合同关系－－－－－协作关系分包商1。。。分包商2特点
- (1)施工合同多，业主的协调管理工作量大
- (2)缩短建设周期
- (3)利用竞争机制，降低合同价格
- (4)设计与施工相互脱节，设计变更教多
第8页：设计-施工总包（DB）
业主咨询工程师设计-施工总承包示意图————合同关系－－－－－协作关系施工分包施工分包
- (1)总承包商要求是总承包能力很强的智力密集型企业
- (2)设计与施工紧密结合，却不能相互制约和把关
- (3)对监理工程师的要求很高
- (4)该模式是当前发展趋势(美国排名前400位的承包商的利税值的1/3以上来自设计-施工合同)二.设计-施工总包（Design-Build，DB）设计施工总包单位设计分包设计分包
第9页：我国DB模式典型工程
我国采用设计-施工总承包的典型工程项目浙江石塘水电站山西中条山供水工程
第10页：CM模式的基本概念
- 三.CM模式（ConstructionManagement）
- 业主从工程项目开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程规划、设计与施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本及进度的变化。
- CM模式有两种形式，代理型CM和非代理型CM，也称为咨询型CM和承包型CM。
第11页：咨询型CM模式
业主————合同关系－－－－－监督关系——-——协作关系施工分包CM单位设计单位供应分包施工分包供应分包咨询型CM模式
第12页：承包型CM模式
————合同关系－－－－－监督关系承包型CM模式业主施工分包CM单位设计单位供应分包施工分包供应分包
第13页：两类CM模式的异同
- (1)咨询型CM仅仅以业主代理人身份参与工作，与各分包商没有合同关系，只有监督与被监督的关系
- (2)承包型CM不是业主代理人，而是以承包商身份工作，可以直接分包发包，与分包商签订分包合同，但需要获得业主的确认，同时仍然要进行协调监督工作
- (3)两种CM模式合同一般采用“成本加酬金合同”的形式，要求CM单位具备丰富施工经验与较高管理水平。三.CM模式（ConstructionManagement）
第14页：CM模式补充示意
三.CM模式（ConstructionManagement）
第15页：项目管理（PM）模式
- 项目管理模式（ProjectManagement）四.
- 项目管理公司一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司，受业主的委托，根据合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务，一般可以分为两种类型：
- 1.项目管理咨询型项目管理公司项目业主决策阶段进行可行性分析和项目策划编制可行性研究报告实施阶段招标代理、设计、采购、施工管理、试运行等代表业主对工程项目进行质量、进度、费用管理合同
第16页：项目管理承包型与CM比较
- 项目管理模式（ProjectManagement）四.
- 2.项目管理承包型项目管理公司项目业主项目管理承包合同设计单位施工单位发包设计任务（合同）发包施工任务（合同）
- 3.CM模式与项目管理模式的异同（1）相同：必须要由经验丰富的工程公司担当；业主与项目管理公司、CM公司之间的合同形式都是成本加酬金合同。（2）区别：CM单位的工作重点是施工阶段管理；项目管理公司的工作一般涉及整个项目建设过程。
第17页：交钥匙工程（TK）
工程项目总包（TK，即“交钥匙”工程）五.设计方施工方供应商总承包方业主监理方
第18页：Partnering伙伴模式
- 六、Par tnering模式（伙伴模式）
- 它要求业主与参加各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，通过内部讨论会及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与方目标和利益的实现。Par tnering协议，不是严格法律意议上的合同。
第19页：伙伴模式的三个特点
1、合作各方的自愿性
2、高层管理的参与
3、信息的开放性
第20页：组织方式选择的考虑因素
- 项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素
- 项目规模和性质
- 建筑市场状况
- 业主的协调管理能力和设计深度与详细程度等
第21页：工程项目管理组织机构类型
组织机构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下五种：1事业部组织结构4矩阵型组织结构直线型组织结构53直线-职能型组织结构2职能型组织结构
第22页：直线型组织结构示意
一.直线型组织结构B2C31B1AC21C12C11B3C32A
第23页：直线型组织实例：工区划分
一.直线型组织结构项目经理工区1负责人工区3负责人1号楼3号楼2号楼工区2负责人4号楼6号楼5号楼7号楼9号楼8号楼
第24页：直线型的特征与优缺点
一.直线型组织结构
- 特征
- 一种线性组织机构，其本质就是使命令线性化；由多个层次构成，成金字塔结构；每一个部门、每一个工作人员都只有一个上级，机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。
- 优点
- 结构简单、职责分明、指挥灵活；人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。
- 缺点
- 专业分工差；横向联系困难；对项目经理要求高。
- 改进：合理减少结构层次，加快命令传递；少设或不设副职，有利于系统有效运行。
- 适用范围
- 适用于中小型项目。
第25页：职能型组织结构示意
二.职能型组织结构AB3B2B1C3C1C4C2
第26页：职能型组织实例：工程部
项目经理工程部土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作二.职能型组织结构
第27页：职能型的特征与优缺点
- 特征
- 一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
- 优点
- 人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。
- 缺点
- 由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。
- 适用范围
- 大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。二.职能型组织结构
第28页：直线—职能型组织结构
项目部2公司项目部1（项目经理）职能部1职能部2职能部3班组1班组2班组3班组4职能部1职能部2职能部4三.直线—职能型组织结构
第29页：大成公司鲁布革管理机构
日本大成公司鲁布革工程项目管理机构
第30页：直线—职能型的特征与优缺点
- 特征
- 按职能原则建立项目组织，不打乱企业现行建制，把项目委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责组织实施。
- 优点
- 机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。
- 缺点
- 人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。
- 适用范围
- 适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工。三.直线—职能型组织结构
第31页：直线—职能型组织案例
直线—职能型组织结构案例总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销C项目经理研究与开发生产财务人事营销
第32页：矩阵型组织结构示意
矩阵型组织结构四.AX1X2X3Y1Y2Y3
第33页：矩阵型组织实例
矩阵型组织结构四.A项目经理B项目经理C项目经理总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理114321214111131
第34页：矩阵型的特征与优缺点
- 特征
- 矩阵型中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。
- 优点
- 兼有职能型和直线-职能型两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。
- 缺点
- 双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求。
- 适用范围
- 适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。矩阵型组织结构四.
第35页：某建筑公司矩阵型组织
某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理. . . . . .经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科. . . . . .矩阵型组织结构案例1
第36页：中国国际贸易中心项目
中国国际贸易中心
第37页：中建一局国贸组织结构
案例2：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构工程技术部经营部企业职能部门证宣公关部安全保卫部物资设备部项目部职能部门党委工作部项目管理部工程保证部财务部人力资源部合约部技术中心信息部
第38页：事业部式组织结构
事业部式组织结构五.项目部综合工程处地区工程处专业化工程处项目A项目B项目A项目B项目A项目B
第39页：事业部式的特征与优缺点
- 特征
- 事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。
- 优点
- 不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
- 缺点
- 企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。
- 适用范围
- 适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。事业部式组织结构五.
第40页：事业部式：按地区设置
- 事业部式组织结构五.
- 1.按地区设置顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲地区事业部D项目经理E项目经理乙地区事业部总经理
第41页：事业部式：按产品设置
2.按产品设置
第42页：上海建工集团著名工程
案例：上海建工集团著名工程上海体育场东方明珠金茂大厦
第43页：上海建工集团事业部制结构
上海建工集团事业部制组织结构
第44页：组织机构设置原则
1、目的性原则
2、高效精干的原则
3、管理跨度和分层统一的原则
4、业务系统化管理的原则
5、弹性和流动的原则
6、项目组织和企业组织一体化的原则
第45页：组织结构选择的影响因素
1、影响因素
- （1）工程项目影响因素的不确定性
- （2）技术的难易和复杂程度
- （3）工程的规模和建设工期的长短
- （4）工程建设的外部条件
- （5）工程内部的依赖性
第46页：组织结构选择的基本方法
2、选择的基本方法
- （1）当项目较简单时，选择直线型组织结构比较合适。
- （2）当项目的技术要求较高时，采用职能型结构比较好。
- （3）当公司要管理数量较多的类似项目，或复杂的大型项目分解为多个子项目进行管理时，采用矩阵型组织结构。
第47页：施工项目经理部导读
施工项目经理部
- 建立施工项目经理部的基本原则
- 施工项目经理部的作用
- 项目经理部的党团组织建设与民主管理
- 工程项目管理制度
- 建立施工项目经理部的规模
- 项目经理部的解体
第48页：项目经理部的作用
一.项目经理部的作用施工项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的机构作用一次性管理机构：项目经理的办事机构：是一个组织体：代表企业履行合同的主体，对最终产品和建设单位负责
第49页：项目经理的地位与定义
二.项目经理的地位和要求项目经理construction project manager――企业法定代表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托代理人项目经理地位
- （1）是项目管理的责任人
- （2）是桥梁和纽带
- （3）是各种信息的集散中心
- （4）是施工项目责、任、制的主体
第50页：项目经理的素质要求
身体素质政治素质领导素质知识素质实践经验项目经理的要求二.项目经理的地位和要求
第51页：项目经理的任务与职责
1.项目经理的任务与职责
- ①代表企业实施施工项目管理。
- ②履行“项目管理目标责任书”规定的任务。
- ③组织编制项目管理实施规划。
- ④对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
- ⑤建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
- ⑥在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
- ⑦按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。
- ⑧进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
- ⑨参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
- ⑩处理项目经理部的善后工作。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
第52页：项目经理的权限
- 项目经理的责权利三.
- 2.项目经理的权限技术质量决策权物资采购管理权作业队伍选择权现场管理协调权＋财务支付权＋进度计划控制权＋项目投标权用人决策权＋
第53页：项目经理的利益
3.项目经理的利益施工项目经理的利益分为两个方面
- （1）获得基本工资、岗位工资和绩效工资。其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。
- （2）除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。
- （3）经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。精神鼓励物质兑现＋
第54页：课程项目：小区组织机构设置
- 规划目标
- 对某住宅小区项目进行组织机构设置。
具体要求
- 1.选择你认为合适的项目组织形式（任选一种），设计一个完整的住宅小区项目组织机构。
- 2.该组织机构中，必须要有一位总负责人，小组每位同学必须要有职务和工作岗位，并明确每个人的工作职责。
- 3.住宅小区项目的任何工程部分必须都要有人负责，不允许出现某些工程部分无人管理的情况。
