页数：101页文件大小：401.0 KB来源： 建设项目工程管理ppt课件
本课件可查阅目标控制的流程环节、要素、对象与依据，收录进度监测与偏差分析方法、成本预测计划核算分析考核全过程及量价分离的人工材料机械费控制，并含人材机法环五要素质量控制。
第六章 工程项目目标控制
1、工程项目目标控制的概念
工程项目目标控制工作流程确定工程目标编制计划干扰人力物力财力工程进展偏差YesNo实际值每两周或每月收集实际数据比较计划值与实际值采取控制措施影响目标进行调整不影响目标
2.控制流程的基本环节
五个：投入、转换、反馈、对比、纠正
（4）对比：明确目标实际值与计划值的内涵；合理选择比较的对象；建立目标实际值与计划值之间的对应关系；确定衡量目标偏离的标准（5）纠正：直接纠偏（轻度偏离）；不改变总目标的计划值，调整后期实施计划（中度偏离）；重新确定目标的计划值，并据此重新制定实施计划（重度偏离）
3、工程项目目标控制的要素包括工程项目、控制目标、控制主体、实施计划、收集信息、偏差数据、纠偏措施和纠偏行为。其一般模式如下图示。
图6.1控制模式
4、工程项目目标控制的目的和意义工程项目目标控制的目的是为了排除干扰，实现合同目标。可以说，项目目标控制是实现目标的手段。
工程项目目标控制的意义在于它对于排除干扰的能动作用和保证目标实现的促进作用。如果没有工程项目的目标控制，就谈不上工程项目管理，更不会有目标的实现.
5、工程项目目标控制的任务工程项目目标控制的任务是进行进度目标控制、质量目标控制、成本目标控制和安全目标控制，即四大目标控制。这四项目标是工程项目的约束条件，也是工程效益的象征。
6、工程项目控制的对象主要包括：（1）工程项目结构各层次的单元，直到工作包和各个工程活动，它们是控制最主要的对象。从宏观到微观，只有控制到最小单元才能真正控制成本、工期、质量，才能真正找到偏差的原因。
（2）工程项目管理任务的各个方面，如工期、质量、成本、合同等。（3）工程项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、机械设备、资金、技术等。
（4）工程项目实施过程的秩序、安全、稳定性等。（5）设置控制对象的控制点。控制点通常都是关键点，主要是便于有效地控制和检查，能最佳地反映目标。
7、工程项目目标控制的内容项目目标控制的内容可归纳为三大控制，即进度、成本、质量。这三个方面包括了工程实施控制最主要的工作，此外还有一些其他的控制工作，如合同控制和风险控制。
三大目标之间既对立又统一。必须将三大目标作为一个系统，进行协调和平衡，力求实现整个目标系统“最优”。
合同控制现代工程项目参加单位通常用合同联结，以确定它们在项目中的地位和责权利关系。合同定义着工程的目标、工期、质量和价格，具有综合的特点，还定义着各方的责任、义务、权力、工作，所以与合同相关的工作也应受到严格的控制。
风险控制工程项目风险控制是对工程项目从识别到分析乃至采取对应措施等一系列的过程,包括使积极因素的可能性及后果最大化和使不利事件的可能性及对工程项目目标的影响最小化两方面内容。项目管理中，风险控制是一个必须高度重视的热点问题。
在实际工程中，控制的几个方面总是互相影响、互相联系的，所以应强调综合控制。分析问题、作项目实施状况诊断，必须综合分析成本、进度、质量、工作效率状况并作出评价。调整方案时，要采取技术、经济、合同、组织、管理等措施，对进度、成本、质量进行综合调整，如果仅控制一两个参数容易造成误导。
8、工程项目控制的依据工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等，此外还应包括以下三个部分:
9、工程项目控制过程工程项目控制是一个积极的过程。
图6.2工程项目实施控制过程
1、概念解析进度等于工期吗?进度控制等于工期控制吗?
，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机的结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。
2、进度指标
进度控制就是通过各种纠偏措施，控制进度计划的变化，保证进度计划目标的实现。
进度控制不等于工期控制（1）工期控制的目的是保证各工程活动按计划及时开工、按时完成、保证总工期不推迟。（2）进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制工程中不仅追求时间上的吻合，还追求在一定的时间内工作量的完成程度或消耗的一致性。
工程项目进度控制的概念工程项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的工程项目进度计划；在执行计划的过程中，经常检查工程实际情况，比较计划的进度，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定出必要的调整措施，修改原计划，不断地循环往复，直至工程竣工验收。
工程项目进度控制是工程项目管理中重点目标的控制,是保证工程项目按期完成，合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施。
2、工程项目进度控制的总目标工程项目进度控制的总目标是确保工程项目的既定目标工期的实现，或者在保证工程质量和增加工程实际成本的条件下，适当缩短工期。
3、工程项目进度控制体系工程项目进度控制应建立以项目经理为首的进度控制体系，各子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长和班组长都是该控制体系的成员，各承担工程任务者和生产管理者都应承担进度控制目标，对进度控制负责。
4、工程项目进度控制的依据
5、工程项目进度控制的措施工程项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
①组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；按工程项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。
6、工程项目进度控制的方法（一）进度监测的方法在工程项目实施过程中，咨询工程师应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。A.进度计划执行中的跟踪检查B.实际进度数据的加工处理C.实际进度与计划进度的对比分析(横道图比较法)
（二）进度控制的过程在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。
（三）分析产生偏差的主要原因进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象。常见的进度拖延的原因有：A.工程项目各相关单位之间的协调配合；B.工程变更；C.风险因素；D.工期及相关计划的失误和管理过程中的失误。
解决进度拖延的措施（1）基本策略A、采取积极的措施赶工B、不采取措施赶工，按原计划进行（2）可以采取的赶工措施A、增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备等。B、重新分配资源
C、减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包D、改善工器具以提高劳动力E、提高劳动生产率F、将部分任务转移G、改变网络计划中活动的逻辑关系H、将一些工作包合并。I、修改实施方案
（四）分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期。这在实际工作中需要借助网络计划进行判断。根据该项工作是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对后续工作和总工期的影响。
7、工程项目进度控制的总结项目经理部应在进度计划完成后，及时进行工程进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。总结时应依据以下资料
工程项目进度控制总结应包括
1、概述成本控制成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。
工程项目的成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
2、工程项目成本控制的系统过程项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
具体而言，项目成本控制应按以下程序进行：企业进行项目成本预测；项目经理部编制成本计划；项目经理部实施成本计划；项目经理部进行成本核算；项目经理部进行成本分析；工程项目成本考核。
(1)工程项目成本预测工程项目成本预测是通过成本信息和工程项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计。它是企业在工程项目实施以前对成本所进行的核算。
(2)工程项目成本计划工程项目成本计划是项目经理部对项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
(3)实际工程项目成本的实施控制工程项目成本的实施控制主要指项目经理部对工程项目成本的实施控制，包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
(4)工程项目成本核算工程项目成本核算是指项目实施过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本与计划目标成本，在保持统计口径一致的前提下进行对比，找出差异。
(5)工程项目成本分析工程项目成本分析是利用项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本(计划成本)、承包成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径。
(6)工程项目成本考核所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给予相应的奖励和处罚。
3、工程项目成本控制的任务
(1)工程前期的成本控制(事前控制)①工程投标阶段。在投标阶段，成本控制的主要任务是编制适合本企业施工管理水平、施工能力的报价。即根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况进行成本预测，提出投标决策意见；中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
②施工准备阶段。制定科学先进、经济合理的施工方案;根据企业下达的成本目标，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备。
(2)实施期间的成本控制(事中控制)实施期间成本控制的任务是建立成本管理体系，事中控制要以工程合同造价为依据，从预算成本和实际成本两方面控制项目成本。实际成本控制应包括对主要工料的数量和单价、分包成本和各项费用等影响成本的主要因素进行控制。
①加强施工任务单和限额领料单的管理，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收,包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收，以及实耗材料的数量、实耗人工的核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。③做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。
④在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。⑤经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。
⑥定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况(一般为每月一次)，发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异；如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
(3)竣工验收阶段的成本控制(事后控制)事后控制主要是重视竣工验收工作,对照合同结算价的变化，将实际成本与目标成本之间的差距加以分析，进一步挖掘降本潜力，落实成本责任制。
①精心安排，完成工程竣工扫尾工作,把时间缩短到最低限度。②重视竣工验收工作，顺利交付使用。对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
③及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价＝原清单报价±增减账。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。
④在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。⑤掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。
⑥分析成本节约或超支的原因和责任归属。对于计划标准脱离实际的部分，要在下一期计划制定前加以修正。同时，要根据计划成本的实际完成情况，对成本责任部门的成绩进行评价和考核，对于降低成本效果较大者给予奖励，对于造成损失浪费的责任者给予一定的经济制裁。
4、工程项目成本控制的内容
(1)材料费的控制材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。
(2)人工费的控制人工费的控制同样实行“量价分离”的原则。人工用工数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照内部施工预算、钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例(一般为15％～25％)一起发包。
(3)机械费的控制机械费用由台班数量和台班单价两方面决定
(4)管理费的控制
5、工程项目成本控制的基本方法(1)施工图预算控制成本支出，包括
(2)施工预算控制资源消耗①项目开工以前，编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。②对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。
③在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。④任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬(包括奖金)。
6、降低工程项目成本的途径和措施
(7)落实技术组织措施(8)用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性
1、项目质量控制的目标质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求(如适用性、可靠性、安全性等)。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。
2、项目质量控制的特点(1)影响质量的因素多。项目的进行是动态的，影响项目质量的因素也是动态的。项目的不同阶段、不同环节、不同过程的影响因素也不尽相同,如设计、材料、自然条件、施工工艺、技术措施、管理制度等,均直接影响质量。
(2)易产生质量变异。质量变异就是项目质量数据的不一致性。产生这种变异的原因有偶然因素和系统因素两种。(3)质量控制的阶段性。项目需经历不同的阶段，各阶段的工作内容、工作结果都不相同，所以每阶段的质量控制内容和控制重点亦不相同。
(4)易产生判断错误。在项目质量控制中，经常需要根据质量数据对项目实施的过程或结果进行判断。项目的复杂性、不确定性，造成质量数据的采集、处理和判断的复杂性，往往会对项目的质量状况作出错误判断。
(5)项目质量受费用、工期的制约。项目的质量不是独立存在的，它受费用和工期的制约。在对项目进行质量控制的同时，必须考虑其对费用和工期的影响，同样应考虑费用和工期对质量的制约，使项目的质量、费用、工期都能实现预期目标。
(6)项目一般不能解体、拆卸。已加工完成的产品可以解体、拆卸，对某些零、部件进行检查。但项目一般做不到这一点，例如，对于已建成的楼房，就难以检查其地基的质量；对于已浇筑完成的混凝土构筑物，就难以检查其中的钢筋质量。所以，项目的质量控制应更加注重项目进展过程，注重对阶段结果的检验和记录。
3、项目质量控制步骤选择控制对象为控制对象确定标准或目标制定实施计划，确定保证措施按计划执行跟踪观测、检查发现、分析偏差根据偏差采取对策。上述步骤可归纳为四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)。在项目质量控制中，这四个阶段循环往复，形成PDCA循环。
4、质量因素的控制(1)人的控制应提高人的素质，健全岗位责任制，改善劳动条件，公平合理地激励劳动热情；应根据项目特点，从确保质量出发，在人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为等方面控制人的使用；更为重要的是提高人的质量意识，形成人人重视质量的项目环境。
(2)材料的控制材料主要包括原材料、成品、半成品、构配件等。对材料的控制主要通过严格检查验收，正确合理地使用，进行收、发、储、运的技术管理，杜绝使用不合格材料等环节来进行控制。
(3)设备的控制设备包括项目使用的机械设备、工具等。对设备的控制，应根据项目的不同特点，合理选择、正确使用、管理和保养。
(4)方法的控制包括项目实施方案、工艺、组织设计、技术措施等。对方法的控制，主要通过合理选择、动态管理等环节加以实现。合理选择就是根据项目特点选择技术可行、经济合理、有利于保证项目质量、加快项目进度、降低项目费用的实施方法。动态管理就是在项目进行过程中正确应用，并随着条件的变化不断进行调整。
(5)环境的控制影响项目质量的环境因素较多，有项目技术环境，如地质、水文、气象等；项目管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等；劳动环境，如劳动组合、作业场所等。根据项目特点和具体条件，采取有效措施对影响质量的环境因素进行控制。
5、项目不同阶段的质量控制(1)项目决策阶段的质量控制项目决策阶段包括项目的可行性研究和项目决策。在项目的可行性研究中，应进行方案比较，提出项目质量的总体要求，使项目的质量要求和标准符合项目所有者的意图，并与项目的其他目标相协调，与项目环境相协调。在项目决策过程中，应充分考虑项目费用、时间、质量等目标之间的对立统一关系，确定项目应达到的质量目标和水平。
(2)项目设计阶段的质量控制在项目设计过程中，应针对项目特点，根据决策阶段已确定的质量目标和水平，使其具体化。设计质量是一种适应性质量，即通过设计使项目质量适应项目使用的要求，以实现项目的使用价值和功能；使项目质量适应项目环境的要求，使项目在其生命周期内安全、可靠；使项目质量适应用户的要求，使用户满意。
(3)项目实施阶段的质量控制项目实施阶段所实现的质量是一种符合性质量，即实施阶段所形成的项目质量应符合设计要求。项目实施阶段的质量控制，是一个从对投入品的质量控制开始，到对产出品的质量控制为止的系统控制过程。项目实施阶段的不同环节，其质量控制的工作内容不同。
①事前质量控制。在项目实施前所进行的质量控制就称为事前质量控制，其控制的重点是做好项目实施的准备工作。其主要工作内容有：A.技术准备。调查分析项目的自然条件、技术经济条件；熟悉和审查项目的有关资料、图纸；确定项目实施方案及质量保证措施；确定计量方法和质量检测手段等。
B.物质准备。对项目所需材料、构配件的质量进行检查与控制；对永久性生产设备进行检查与验收；对项目实施中所使用的设备应检查其技术性能；必备的质量检测设备及质量控制所需的其他物资。
C.组织准备。建立项目组织机构及质量保证体系；对项目参与人员分层次进行培训教育，提高质量意识和素质；建立与保证质量有关的岗位责任制等。
D.现场准备。不同的项目，现场准备的内容亦不相同。例如，建筑施工项目的现场准备包括控制网、水准点标桩的测量；“七通一平”，生产、生活临时设施的准备等。
②事中质量控制。在项目实施过程中所进行的质量控制就是事中质量控制。事中质量控制的策略是：全面控制实施过程，重点控制工序和工作质量。其具体措施是：工序交接有检查；质量预控有对策；项目实施有方案；质量保证措施有交底；动态控制有方法；配制材料有试验；隐蔽工程有验收；配制材料项目变更有手续；质量处理有复查；行使质控有否决；质量文件有档案。
③事后质量控制。一个项目、工序或工作完成形成成品或半成品的质量控制称为事后质量控制。事后质量控制的重点是进行质量检查、验收及评定。
(4)项目最终完成阶段的质量控制项目最终完成后，应进行全面的质量检查评定，判断项目是否达到其质量目标，组织竣工验收。
6.工程质量事故处理基本原则：“先验收后施工（下道工序）”。减少一般性工程质量事故，杜绝重大工程质量事故。
下载地址：{{downurl}}
{{{a}}}
{{#b}}{{{b}}}
{{/b}} {{/title}} {{#nolog}}登陆注册
{{/nolog}} {{#djsx}}点我刷新
{{/djsx}} {{#gocz}} {{/gocz}} {{#ffqr}} {{/ffqr}}