页数：46页文件大小：237.8 KB来源： 供应链管理ppt课件
本课件围绕供应链库存管理展开，先厘清库存的概念、分类与库存管理理论的发展脉络，再分析供应链环境下库存控制面临的问题、不确定性与需求变异放大原理，最后讲解EOQ等库存控制方法以及协同式库存管理、联合库存管理和第三方管理联合库存三大策略，帮助建立从单点库存走向供应链协同库存的认识框架。
第六章 供应链库存管理
本章从库存的概念与分类入手，梳理库存管理理论的发展阶段，进而分析供应链环境下的库存问题与控制方法，最后介绍协同式库存管理、联合库存管理与第三方管理联合库存等策略。
EOQ模型与MRP模式的区别：下表列出 MRP 模式与 EOQ 模型的对照。
| 对比项目 | MRP模式 | EOQ模型 |
|---|---|---|
| 面向的对象 | 面向产品/零件 | 面向零件 |
| 需求类型 | 相关需求 | 独立需求 |
| 物品需求形态 | 间断/成批的物品需求 | 连续的物品需求 |
| 前置时间需求 | 无前置时间需求 | 连续的前置时间需求 |
| 订货信号 | 以时间阶段为订货信号 | 以订货量为订货信号 |
| 预测依据 | 根据未来的需求量 | 根据过去的需求量 |
| 预测范围 | 只预测部分产品 | 预测全部物品 |
| 管理系统基础 | 以数量和时间为基础的管理系统 | 以数量为基础的管理系统 |
| 存货需求 | 仅部分产品需要存货 | 全部物品都需要保险存货 |
说明：原表行标题列未在本页源文件中提取，此处按 MRP 与 EOQ 两组特征值对照排列；末行原文为“全部物品需要都需要保险存货”，已按语义修正为“全部物品都需要保险存货”。
传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存。
库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不够。企业的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。
在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。
几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。
需求变异加速放大原理（牛鞭效应）：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。可通过提高供应链企业对需求信息的共享性、科学确定定价策略、提高运营管理水平、缩短提前期、提高供应能力的透明度、建立合作伙伴关系与信任等方式削弱牛鞭效应。
传统的供应链信息流：需求信息沿用户—零售商—批发商—制造商—供应商自下而上逐级传递，供应信息则自上而下反向传递，每一级企业只能依据相邻企业的订单信息进行决策，信息在传递过程中被不断放大与延迟。
供应链管理环境下的信息流：原材料商、零件供应商、制造商、分销商（批发商）、零售商与用户通过共享信息平台互联，需求信息与供应信息在平台上实现同步共享，避免多级传递带来的失真与延迟。
本页为 6.2.5 节末页，源文件仅提取到小节标题“供应链的库存控制模式”与返回标记，正文内容以原课件图示为准。
该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平 R 时就进行订货，每次的订货量保持不变，都为固定值 Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。
该策略和（Q，R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平 R 时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量 S，若发出订单时库存量为 I，则其订货量即为 (S−I)。
该策略是每隔一定时期 t 检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平 S，如果检查时库存量为 I，则订货量为 (S−I)。经过固定的检查期 t，发出订货，这时库存水平降为 I，订货量为 (S−I)，库存水平随即回升到 S。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。
该策略是（t，S）策略和（R，S）策略的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期 t、最大库存量 S、固定订货点水平 R。当经过一定的检查周期 t 后，若库存低于订货点，则发出订货，否则不订货。检查周期 t、最大库存量 S、订货点水平 R 共同决定了补货时机与补货量。
本页为库存量随时间变化示意图：库存按需求速率 R 均匀递减，当降至订货点 R 时按固定批量 Q 订货，经订货提前期 L 后到货，库存量回升至最高水平，如此周期性循环。具体数值与图示以原课件为准。
在一个周期内，库存以固定需求速率 R 递减，当库存量降至订货点时按经济订货批量 Q 发出订单，经过提前期后货物一次到齐，库存水平随即回升到 Q，随后进入下一个消耗周期，形成锯齿状库存变化曲线。
年总成本 C(Q) = 年采购费 + 年订货费 + 年存储费 + 年运输费；在不考虑价格折扣、运输费与批量无关且单价固定时，可化简为 C(Q) = C₀·R + (C₁·Q)/2 + (C₂·R)/Q。
本页公式符号以原课件图示为准；式中 C₀ 为单位物品价格、R 为年需求率、C₁ 为单位物品年存储费、C₂ 为每次订货费、Q 为订货批量。
将经济订货批量 Q* = √(2C₂R/C₁) 代入年总成本式，得到年最低总成本 C(Q*) = C₀·R + √(2C₁C₂R)。
式中 C₀ 为单价、R 为需求速度、C₁ 为每件存货单位时间的保管费、C₂ 为固定订货费，具体符号与数值以原课件公式图为准。
单位时间最低库存总成本 C(Q*) = √(2C₁C₂R) − C₀R（式6.6）；与之对应的另一种等价表达见式6.7，两式均用于求解使单位时间总成本最小的经济订货批量。
本页为公式页，公式符号以原课件图示为准。
协同式供应链库存管理（CPFR）是在协同预测与补货（CFAR）基础上发展而来的库存管理方法，最初由沃尔玛推动建立，在共同预测和补货之外进一步推动供应链成员在计划、预测与补货全过程上的协同，供应链上真正实现了“无缝”合作。
C1：协同式供应链库存管理（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）。
本页为 CPFR 数据流图：销售预测、POS 数据、分销中心数据、促销数据与例外情况信息汇入共同业务计划，经供需双方协同处理后形成订单预测与生产、补货指令。具体流向以原课件图示为准。
本页为 CPFR 供应链体系结构图，自上而下分为决策层、运作层、内部管理层与系统管理层，各层分别承担协同决策、业务运作、职能管理与系统支撑的功能。结构细节以原课件图示为准。
联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）是一种基于协调中心的库存管理办法，强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，使每个库存管理者都从相互协调的角度考虑问题，保证供应链相邻节点间的库存管理者对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
快速响应（QR）系统最早产生于美国的服装行业，是为减少原材料到销售点的时间和整条供应链上的库存、最大限度提高供应链运作效率而建立的库存管理体系，与联合库存管理相互支撑、共同提高供应链的响应速度。
第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，通过协调企业之间的物流运输和提供后勤保障，把企业的库存管理功能代理给第三方物流公司，使企业能够集中于自己的核心业务，获得更多竞争优势。
面向协调中心的第三方物流系统使供应链中供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。
本页为第三方管理联合库存模型图：供应商、制造商（或分销商）与第三方物流公司通过共享信息平台互联，第三方物流公司承担集中库存与配送职能，需求信息直接驱动补货，实现零库存或集中库存下的协同供应。具体结构以原课件图示为准。
供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分。本章首先介绍了库存的概念、库存分类和库存管理的基本内容，梳理了库存管理理论从独立需求库存、MRP 与 MRPII 到 JIT 的发展脉络。
接着分析了供应链库存面临的问题，指出衔接不确定性与运作不确定性都会推高库存，并解释了需求变异放大（牛鞭效应）的成因与削减途径。
最后介绍了库存控制的基本方法（(Q,R)、(R,S)、(t,S)、(t,R,S) 策略与 EOQ 模型）以及协同式供应链库存管理 CPFR、联合库存管理和第三方管理联合库存三种典型策略，说明供应链库存管理必须从单点库存走向协同库存。
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