10 企业文化功能.pptx

第1页：优秀的企业文化构成核心竞争力

优秀的企业文化构成核心竞争力

第2页：种思想得文化的谚语

“如果你只想种植几天，就种____；如果你只想种植几年，就种____；如果你想流传千秋万世，就种______!”思想在人们的心田种活了,就成文化。于是，星星之火形成燎原之势，甚至影响几千年。学校广场上站着的是谁？谁都会脱口而出：“子曰，……”思想树谚语文化是一种:强大的力量不朽的力量花

第3页：思想到命运的递进格言

美国的一位思想家如是说注意你的思想，因为思想组成你的语言；注意你的语言，因为语言导致你的行动；注意你的行动，因为行动养成你的习惯；注意你的习惯，因为习惯形成你的性格；注意你的性格，因为性格就是你的命运。

第4页：哪种人能成为企业家

哪种人能成为企业家？企业家誓言---摘自托马斯·潘恩《常识》----美国《企业家》杂志扉页

第5页：企业家誓言

企业家誓言我是不会选择做一个普通人的，如果我能够做到的话。我有权成为一位不寻常的人，我寻找机会，但不寻求安稳，我不希望在国家的照顾下，成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起，而使我痛苦不堪。

第6页：企业家誓言的结语

企业家誓言我要做有意义的冒险，我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功！我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说：“在上帝的帮助下，我已经做到了！”

第7页：杨叔子的怪招

杨叔子的怪招

杨曾任华中科大校长，中科院院士，著名机械工程专家。

怪招

要博士生背《道德经》、《论语》。

语录

一个国家一个民族没有现代科学，没有先进技术，就是落后，一打就跨；然而，一个国家一个民族没有优秀传统，没有民族精神，就会异化，不打自跨。

第8页：观念的作用

观念的作用爱默生说：一个观念产生的力量可能超过一个世纪以来所有人、动物和引擎所产生的力量。马克思·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中说：“没有企业家阶层，就没有资本主义的发展；而没有道德宪章，就没有企业家阶层；没有宗教信仰，就没有道德宪章。”可见，创造资本主义文明的，首先是一种价值取向、一种理念和一种精神。资发展企业家阶层道德宪章宗教信仰

第9页：兰德与麦肯锡的研究结果

兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究结果

• 凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显。
• 世界上著名长寿公司都有一个共同特征，就是都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富发展的优秀企业文化

第10页：文化的力量

文化的力量

• 信念的力量
• 道德的力量
• 心理的力量
• 是企业战胜困难,取得战略成功的无形力量
• 特别是在当它“强有力”的时候,能够产生显著的经营结果。无论是市场竞争,还是为客户服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。三者相互融通、促进形成企业文化优势

第11页：文化制胜的观点

文化制胜的观点

• 美国《财富》：没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业战略也无法成功。
• 企业文化对于一个企业来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的最根本的决定因素。

第12页：企业文化作用机理

企业文化作用机理使命、愿景、核心价值观强化内部整合性企业人力资源管理系统满足员工需求实现个人价值员工满意员工生产率提高优异的产品与服务满足顾客需求创造顾客价值顾客满意与忠诚品牌效应可持续的企业绩效使命、愿景、核心价值观强化外在适应性企业战略管理系统战略正确运营效率提高有效执行

• 战略领航
• 员工激励
• 品牌打造

第13页：企业文化是企业之魂

企业文化是企业之魂

• 价值观和目标融入公司的所有层面，化为公司的目标、战略、战术、政策、流程、文化习性.组织架构、管理行为、职务设计会计制度，一句话，化成公司的一切作为
• 文化深刻、全面、持久地影响着企业
• 落后文化阻碍着企业的创新和发展只有先进文化构成软实力-----文化竞争力

第14页：长寿公司的遗传基因

长寿公司的遗传基因

• 兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究结果
• 世界著名的基业长青的公司的根源在于优秀的企业文化----坚硬的内核和柔软的外壳一套坚持不懈的核心价值观与时俱进的边缘文化

第15页：保存核心刺激进步

研究结论：文化决定命运保存核心刺激进步太极生两仪

第16页：本讲案例分析导览

案例分析默克的核心价值观“青蛙”变“王子”乔布斯与苹果

第17页：默克的核心价值观

默克的核心价值观

• 促进医学进步
• 战胜疾病协助人类
• 维持和改善人类的生活

第18页：默克的信念传承

默克的核心价值观

• 1935年，乔治
• 默克二世就阐述过理想：在（我们）这一行工作的人真正受到了促进医学进步、服务于之的理想的激励。
• 1991年也即56年后，整整三代领导人之后，默克公司的CEO罗伊
• 魏吉罗用同样的语气说：“最重要的是记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”
• 价值观实践：以公司的理想为背景和基础的美迪善计划。

第19页：默克的美迪善计划

默克公司的美迪善计划

• 1981年，花213亿$研发一种名Ivermectin药品，治疗第三世界爆发的“河盲症”。
• 当时有百万人感染，但都买不起产品，研发计划不会有很大的投资回报。
• 默克希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买，分发给病人。（但没那么幸运）
• 后默克决定免费赠药给病人，且自行负担费用，
• 魏吉罗说，若不推动这一计划，可能瓦解默克旗下科学家的士气----这些科学家服务的公司明确地认为是从事“保存和改善生命”的事业。

第20页：外界评价美迪善计划

外面评价美迪善计划

• 既是战略性精明又是人道主义的—战略智慧
• 1.8千万患者从默克的贡献中获益，同时，默克自身也得到了好处，因为它在工业化世界里的声誉得到了提高，包括在医务专家和政府官员处的声誉杠杆的增强。
• 通过激励研究人员的道德动机，这家公司在员工士气、生产力和持续发展能力方面也成功了。

第21页：默克公司的链霉素

默克公司的链霉素

• 二战后，日本肺结核横行，是默克把链霉素引进日本，控制了肺结核。
• 此举默克没有赚到一分钱。
• 但默克今天在日本是最大美国制药公司，绝非偶然。

第22页：默克的务实理想主义

默克的崇高理想和实际利益—务实的理想主义（处理理想与利益的矛盾）

• 乔治
• 默克二世在1950年解释：本公司的原则，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，我们记得越清楚，利润就越大。
• 同行的辉瑞制药就没有如此强调核心理念，在其历史中，找不到有类似讨论的证据，也找不到可以与美迪善计划和链霉素媲美的行为。

第23页：价值观与梦想默克百年

《价值观与梦想：默克百年》

• 这是公司创立100周年时出版的一本书。
• 为什么不叫别的书名，如《从化学品到制药公司：默克百年财务成就》。
• 默克的成功在于始终坚持了价值观，坚持了梦想，注重理念驱策公司发展。
• 默克百年是由理想指引和激励。

第24页：案例分析导览

案例分析默克的核心价值观“青蛙”变“王子”乔布斯与苹果

第25页：青蛙变王子的启示

“青蛙”变“王子”的启示

• 青蛙：通用汽车公司设在加利福尼亚州弗里蒙特的汽车装配厂
• 王子：新联合汽车制造有限公司（与丰田的合营公司）
• 18个月企业面貌发生了难以想象的巨变：
• 雇员不满事件由原来人均1件的5000件如今只剩下2件
• 原来高达20％的旷工率大大下降了，劳动生产效率大约提高了一倍。

第26页：巨变是怎样发生的

巨变是怎样发生的？

• 丰田派来的日方管理人员施了什么魔法？
• 关键是管理模式进行了转换！
• 原来采用的是标准的泰勒式科学管理模式，行政命令、严格监督、惩罚和解雇的手法、高高在上的领导作风下劳资冲突

第27页：管理模式的转换

管理模式的转换

• 日本管理人员反其道而行之,他们尊重工会、尊重工人,让工人们分组管理,各负其责；
• 处处建立管理者与工人平等的气氛——经理人员与工人合用停车场、餐厅，穿同样的工作服，取消经理专用办公室，大家互相称作“同事”。
• 尊重员工、平等共事、分权管理的价值观,激发出美国工人的敬业精神、对管理者的信赖和对企业的忠诚。

第28页：科学管理与人本管理

科学管理与人本管理

• 合营公司人事总经理威廉·蔡尔说：“日本人的哲学是把人作为一个重要因素，而典型的美国哲学则相反，它把工人仅仅看成是机器的延伸。”
• 这段话一针见血地指出了以人为本的管理模式与忽视人的因素的科学管理模式之间的本质区别。

第29页：案例分析导览

案例分析默克的核心价值观“青蛙”变“王子”乔布斯与苹果

第30页：苹果传奇与苹果的硬伤

苹果传奇苹果的硬伤在哪？

第31页：乔布斯与苹果电脑的崛起

乔布斯的苹果电脑崛起

• 1976，28岁乔布斯与同伴在车库里以1300$开始了计算机领域的创业生涯.
• 1977，正式注册,厂房生产.苹果Ⅱ型成功推出.年销额达774万$。
• 1978，苹果Ⅱ型被市场广泛接受.销800万$.
• 1979，年销额达4800万$.
• 1980底上市,乔拥有750股,价格225亿$,成为美国最年轻的非遗产致富的亿万富翁.
• 1982年销额增74%,达到583亿$,利润增长率超过56%,在个人计算机市场以24%占有率领先

第32页：乔布斯与苹果电脑的衰退

乔布斯、苹果电脑的衰退

• 1985出现困境,一季度有亏损。
• 85夏，乔被董事会解职而离开。
• 股票从83年的63 $跌至14$,后勉强在30$浮动.之后,放慢前进步伐.

第33页：苹果在高速发展中陨落

苹果在高速发展中陨落

• 自1985年代中，美国电脑产业进入高速发展期。
• 康柏和戴尔均脱颖而出。
• 作为个人电脑的始祖，苹果却步履蹒跚，十年内它换过3任CEO，年销售额却从110亿美元缩水至70亿美元

第34页：苹果的空前败绩

苹果在高速发展中陨落

• 1995年销售111亿$,主要靠苹果Ⅱ和Ⅲ型,四季度亏损6900万$出现空前的败绩.
• 1996和1997上半年，苹果共亏损16亿$，以至于原本有意收购它的SUN公司选择了放弃。
• 迈克尔·戴尔则揶揄说：“如果我在苹果，我会关掉它，把钱还给股东。”

第35页：苹果怎么啦

苹果怎么啦？苹果的硬伤在哪？

第36页：苹果公司的教训

苹果公司的教训----核心价值观

• 苹果机性能优越,使用方便,是世上最易联网的微机,技术上无可挑剔。
• 但自恃科技实力,忽略与顾客沟通,拒绝与同行合作,以致于成了电脑行业的孤家寡人.（是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型,拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件,实际上限制了市场需求,推走了许多潜在顾客。）
• 苹果技术上严重自负导致关键性的错误--产品导向或技术导向(而非市场导向)的经营理念,使公司方向与市场需求难以协调.

第37页：乔布斯重返苹果

乔布斯重返,苹果又红了

• 97、9，大刀阔斧的公司改组
• 一连串新产品降价促销的措施
• 98年第四季度创利一亿零九百万$;
• 目标是成为计算机行业的“索尼”;
• 生产全套个人电脑（硬件、软件）；
• “技术不是最困难的，困难的是如何确定产品和目标消费者。”

第38页：重返苹果后的广告文案

重返苹果后起草的一段广告文案

• 向那些疯狂的家伙们致敬。他们我行我素、离经叛道、惹是生非。他们与世人格格不入。他们从不同的角度看待事物。他们不喜欢墨守成规，对现状不屑一顾。你可以援引他们的观点，或否决他们的意见，可以赞美或诋毁他们，但你唯独不能忽视他们。因为他们会改变这个世界，推动人类的进步。也许在有些人眼中他们是疯子，但我们却视他们为天才。因为只有那些疯狂到认为自己能改变世界的人，才能真正改变世界。

第39页：新世纪新理念新业务

新世纪．新理念．新业务．新产品

• 数码音乐播放器iPod，占全球市场份额的2/3
• 网络音乐销售平台iTunes则在自己的领域占有62%的市场。
• 这两大成功让苹果跳出PC产业的拘束，成为数字娱乐业新宠。
• 2007.1.9，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。

第40页：案例启示文化决定命运

三、案例启示----文化决定命运

• 默克的崇高理想和实际利益
• 从“青蛙”到“王子”的巨变：管理模式的改变
• 苹果：从技术导向、产品导向到市场导向。
• 不同的价值取向，不同命运。思路决定出路、销路、财路

第41页：文化决定企业命运

人类历史经验学术研究结论文化决定企业命运企业管理实践

• 失败的企业各有原因：或资金链断裂、或人才缺乏、技术落后、产品劣质、管理落后、销路不畅、品牌不硬等等。
• 卓越企业的根源在于卓越的文化。思考：文化的魔力是如何实现的

第42页：文化的魔力如何实现

文化的魔力如何实现？强化内部整合性企业人力资源管理系统满足员工需求实现个人价值员工满意员工生产率提高优异的产品与服务满足顾客需求创造顾客价值顾客满意与忠诚品牌效应可持续的企业绩效强化外在适应性企业战略管理系统战略正确运营效率提高有效执行使命、愿景、核心价值观使命、愿景、核心价值观

• 战略领航
• 员工激励
• 品牌打造

第43页：企业文化的五大功能

企业文化对人的作用机理

• 1．导向功能----员工心中的灯塔
• 2．约束功能----看不见的规矩
• 3．激励功能----不息的动力源
• 4．凝聚功能----强烈的粘合剂
• 5．辐射功能----小太阳

第44页：导向功能与团体智商

导向功能

• 一个管理团体中,每个人的智商都120以上，集体的智商只有62？（彼得
• 圣吉）
• 目标不统一，沟通不好，合力没有形成。使命愿景战略核心价值观

第45页：导向功能的作用机理

导向功能企业文化对企业及成员个体的思想行为起导向作用

• 导向作用：以价值观、行为规范等显示、引导、坚定员工行为方向；使员工行为始终围绕企业目标，避免各行其是。

第46页：约束功能

约束功能（规范功能）

• 文化对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用
• 约束有两种：外在或内在的约束。
• 群体意识、舆论、习俗和风尚等构成个体行为从众化的群体心理压力和动力，使成员产生心理共鸣，并达到行为的自我控制
• 管理最高境界——无为而治（自我约束）个人目标与企业目标不可能完全相同

第47页：两种行为约束的不同

两种行为约束的不同：下表列出相关数据。

第48页：制度约束的优点与局限

制度约束的优点与局限

需要文化来超越和弥补

制度的作用

无规矩不成方圆！明确了底线。公正、明确、客观地保证组织基本秩序。

制度的局限

冷冰冰、管得过死、有缝隙

第49页：激励功能

激励功能

• 文化使人内生出一种高昂情绪和奋进精神
• 文化给员工多重需要的满足，激发工作热情，使其积极性和潜能得到最大发挥
• 成就激励、榜样激励、目标激励、信念激励
• 知识员工的最佳激励点何在？----做有意义事，并不断进展中。“自得其乐”外激励----维持型激励内激励----超越型激励

第50页：潜力在于挖掘与激励

潜力在于挖掘与激励！

• 你的潜力是惊人的！
• 实际表现=潜能-干扰
• 欣赏视频：《坚持》……
• 让人能做并愿做!用利益.兴趣.目标.信念激励人！----文化激励人需要被激励

第51页：能力在于发挥潜力在挖掘

能力在于发挥，潜力在于挖掘！

游戏体验

估计快速拍手1分钟能达几次？抽高中低三位代表，测30秒的拍手次数。

结果

实测数>200次没问题!而估计数只有60-150次。

哈佛调查

你能做到的是你所能想到的3-5倍。

第52页：凝聚功能

凝聚功能

• ①协调内部人际关系---亲密感情；
• ②共同价值观的塑造---价值共识；
• ③共同愿景的构建----目标认同和内化；
• 成员的思想、行为、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一，从而形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向。强化组织凝聚力有三个关键因素强度递增

第53页：辐射功能

辐射功能

• 文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内部发挥作用，而且也会通过各种渠道对社会产生影响，对社会文化起着改变、影响和同化作用。
• 在文化辐射过程中完成了企业与外界的沟通，树立了良好的企业形象。文化强力辐射到企业之外，影响外围文化

第54页：企业文化的辐射途径

企业文化的辐射途径第一，理念辐射；第二，产品辐射；第三，人员辐射；第四，组织辐射；如方太的“黑土地计划”第五，媒体辐射；《神剪雅戈尔》张艺谋执导宣传片2004年宁波第七届服装节上首映。《方太论剑》

第55页：文化之于企业小结

小结：文化之于企业

• 与其说是一种文化，毋宁说是一种理念，一种全体共享的理念，一种能深层次地诠释企业管理思维与行为的理念。
• 这种共享理念形成统一的指导思想、共同的理想信念、强大的精神力量、基本的道德规范。并通过经营活动由内而外传播、辐射文化。
• 让文化激励和凝聚员工的心让文化吸引和感动顾客的心

第56页：四个讨论问题

讨论的几个问题企业文化究竟是什么?企业文化有什么用?优秀的企业文化是怎样的？企业文化如何做?

第57页：企业文化是企业之魂

企业文化是企业之魂

• 文化深刻、全面、持久地影响着企业
• 不同的企业有不同的文化落后文化阻碍着企业的创新和发展先进文化构成软实力-----文化竞争力
• 怎样的文化才是优秀的文化呢?

第58页：优秀的企业文化

优秀的企业文化

• 以人为本，富有责任；
• 诚信为基，创新为魂；
• 特色鲜明，个性张扬；保存核心刺激进步

第59页：Denison的组织文化测评模型

Denison的组织文化测评模型

第60页：企业文化的评价维度

企业文化的评价维度

• 使命感（企业文化的高度）
• 适应性（企业文化的外在适应度）
• 参与性（企业文化的内在整合度）
• 一致性（企业文化的强度）

第61页：企业文化功能一讲结束页

The End谢谢!