10 第10章 物流运作时间控制.pptx

第1页：第10讲教学要点

第10讲物流运作时间控制应用方向相关知识掌握程度知识要点熟悉运作时间控制对象，时间控制的主要指标装货时间，运输时间，卸货时间等理解运作时间压缩订单完成周期、订货提前期、配送提前期、物流运作管理订货提前期，送货提前期，提货提前期，配送提前期，时间控制与物流运作的关系掌握时间控制物流作业时间分配、物流运作流程时间结构分析与优化订货、送货提前期的概念，一般提前期与采购、配送等提前期的构成，提前期压缩与管理方法重点掌握提前期物流运作管理、分析与优化时间窗概念、设置方法与应用重点掌握时间窗

第2页：客户对物流运作时间的要求

• ：客户对物流运作时间控制要求某物流公司接到一笔淮北到合肥的货运业务，运输对象为普通散货，总量为4000t，客户要求必须在一个半月(45天)运完。该笔业务物流运作方面的主要信息如下。
• (1)行程时间：淮北至合肥单程运输时间为6h (含驾驶员必要的休整时间)。
• (2)装货时间：淮北装货需要8h (含作业人员必要的休整时间)。
• (3)卸货时间：合肥卸货需要4h (含作业人员必要的休整时间)。
• (4)发货方作息时间：淮北24h上班，最多可同时装两辆车。
• (5)收货方作息时间：合肥早8～18点工作，规定17点之前到货当天可卸货，延迟到货需要等到第二天8点上班时间才能开始卸货。
• (6)根据企业自身的运输辆车情况，公司可派车辆只有载重量30t的车辆。作为该公司的运输规划人员，在装卸尽量不停、货车尽量不等、停歇时间尽量最少的情况下，且无论如何安排，均不得损害员工利益和违反交通安全规定，应如何制订合理的发车计划表(或运输计划)，在客户限定的服务期内，派几辆车投入该业务运营最合适？通过物流系统分析，该物流企业若要按时完成此项运输业务，就要分析该笔业务物流运作主流程是什么，关键作业有哪些，作息时间如何规定的，交接点在哪里，提前期多少，收发与装卸货物的时间窗怎么界定，应该安排多少车辆车，每辆车如何运行等。

第3页：案例启示：时间控制与流程设计

引导案例说明了物流运作过程各部分作业时间结构比较复杂，因时制宜、因事制宜地科学设计流程，合理、灵活地协调贯彻执行运作方案，是有效监控过程并压缩其时间的重要途径。时间控制有时也是质量控制、成本控制的主要手段。通过本章的学习，可以科学地解决物流运作过程的提前期、时间窗等物流运作时间控制的问题。

第4页：时间控制与物流运作

• 10.1.1时间控制
• 时间控制是以减少完成物流运作中的各项作业所需要的时间为中心(这些作业主要包括采购、供应、仓储、运输、流通加工、包装、配送等活动)，体现对顾客需求变化的反应、交付产品或完成一项服务全过程时间的把握。从物流运作角度，时间控制的重点应放在减少完成各项活动的时间上，除上述主流程的时间控制外，还包括装卸搬运、理货、分拣、配货、货物交接等作业环节的时间控制。
• 体现物流时间控制的相关理论和方法有：敏捷物流、JIT物流、零库存、准时生产制(JIT)、快速响应(qr)、延迟策略、排队论、网络图、提前期、时间窗等，时间控制已成为物流企业或企业物流运作管理成功的关键因素之一。

第5页：服装物流运作时间控制

• 1：服装物流运作时间控制服装业的供应链速度一般为5个月，意大利贝那通时装公司通过物流运作管理把交货期压缩至一个月以内；位于日本神户主营也是服装的日本世界集团，早在2006年，在全球7000多家店面已实现2周内补货、6周内实现从设计到成衣的制作、整体品牌存货年周转达到5次、自有品牌周转达到8.5次(周转天数为45天左右)；而中国的服装同一时期的库存周转天数约为180多天，国内极具竞争力的服装品牌美特斯邦威的周转天数也达85天，而其旗下的ME&CITY品牌服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。
• 在本土企业中，这已是目前追逐“快时尚”模式的速度极限了。
• 西班牙的ZARA，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。
• ZARA从服装设计到上架只需10-15天的。在服装供应链中，除去采购、生产与销售环节必然的时间消耗外，物流运作时间控制正在成为服装企业竞争的关键因素之一。

第6页：物流企业对运作时间的重视

• 2013年9月，中外运敦豪（DHL）在北京、上海、深圳中心商业区推出移动作业车模式，通过流程前置缓解大城市市区和商业密集区的物流难题。据介绍，移动作业车通过3G无线接入网络，车内配备了先进的影像上传、称重、运单和标签打印等设备，平均每票快件可以在15秒内完成基本出口操作。快件收取操作后，即可直接送至口岸进行出口申报，免除了返回服务中心的常规转运环节。
• 目前，中外运敦豪在北京、上海、深圳三个城市部署了8辆移动作业车，为相关地区的客户最晚推迟取件时间60分钟，不少消费者可以赶上当日最晚的出口航班，让快件提前半日送达。
• 同样是2013年9月份，顺丰速运新增“昆明-广州-南通-昆明，哈尔滨-上海-北京-哈尔滨”2条全货机专线，最快快件时效提升至24小时。至此，顺丰速运旗下拥有30架全货机、5000多个营业网点、150多个一、二级中转场和一万多台营运车辆，是我国对运作时间控制最好的民营物流企业。

第7页：物流运作时间控制与服务对象

物流运作过程时间控制与服务对象密切相关。物流运作管理属于服务性运作管理范畴，从第三方物流角度，即通过其装卸搬运、运输、仓储、分拣、配送、流通加工、包装等各作业环节，完成客户所需物流服务的过程集成；从生产与商贸流通等企业物流角度，物流运作过程管理还包括为满足企业生产与商贸流通的需要，涉及采购物流→生产物流→销售物流的供应链物流运作过程的集成管理。以生产企业为例，按照企业组织生产的特点，可以把生产模式划分为按库存生产(Make To Stock，MTS)和按订单生产(Make To Order，MTO)，后者可以具体到按订单装配(Assembly To Order，ATO)和按订单设计(Engineering ToOrder，ETO)等方面。

第8页：时间控制在物流运作过程管理的应用

时间控制在物流运作过程管理的应用，主要包括物流计划时间、物流项目设计与开发时间、物流作业的具体操作时间、物流各环节的节点连接时间、物品交付时间、客户投诉响应时间等。例如在物流企业里，时间控制在物流过程中的应用主要通过完整订单的处理时间控制来完成，常见订货提前期所涉及的订单处理周期如图10.1所示。图10.1一个完整的订单处理周期内物流运作过程

第9页：物流作业时间控制内容

• 部分物流运作过程具体作业时间控制内容解决思路常见的时间控制问题主要时间指标部门加强合作，加强时间管理，对及时与准时性做出规定等传输不及时，后续作业延迟指令发出时间收发货时间控制与实际出入较大预计发(提)货时间收发货安排不及时，时间延误等实际发(提)货时间严格时间管理，充分应用信息技术，优化处理流程，明确责任等确认时间过长指令接收与确认时间客服部时间控制无回复或回复不及时回复时间反馈不及时异常情况反馈时间时间延误签收单等返回时间人为因素教育与处理，柔性调度，掌握路况、车况的详细信息，JIT模式等出发不及时车辆出发时间车队时间控制运行时间过长车辆运行时间到达不准时车辆到达时间等候时间过长排队等候时间装卸作业合理化，聘用熟练工人，分拣自动化等装卸时间过长装卸时间现场时间控制作业速度过慢或因过快影响准确性理货分拣时间作业速度过慢或因过快影响准确性配货时间科学预测，熟悉配载时间，建立本公司人、车与路况详细信息库等预测不准确预计配载时间调度时间控制配载时间过长确定配载时间人或车的差错导致时间过长或过短人、车与运行时间路况不确定导致时间提前或延误路况与运行时间提高信息化水平，优化作业流程。
• 形成以订单为中心而非传统的以量为中心的考核办法，订单合并与平衡等订单准备时间过长订单准备时间订单时间控制传输不及时订单传输时间订单录入时间过长订单录入时间订单执行不及时订单执行时间处理过急，引起后续作业紧张订单处理提前时间处理不及时订单处理延误时间加速库存周转时间，提高库存管理水平(CVA、零库存等)，与上下游调整合作模式等库存时间过长平均库存时间库存时间时间控制周转时间过长库存周转时间不合理最长与最短库存时间

第10页：某企业物流运作时间控制分析

从表10-2中数据分析可知，由于该企业通过MTO的生产组织方式，导致订单的平均完成时间较长，不利于整个物流运作过程的时间压缩。建议根据历史数据进行合理预测，结合MTS生产方式组织生产，此时可显著压缩生产加工时间。货物在集货点的集拼时间比较长，建议通过外包第三方，加大货源组织力度，或另找集货点等方式压缩拼箱(货)时间。其他运作过程由于平均时间均接近最小完成时间，故在现有物流系统下，可压缩的空间不大，仅需在未来整个物流系统调整时考虑。平均完成时间最大完成时间最小完成时间物流运作过程36861订单接收与生产组织251直送至集货点7142拼箱(货)110提货121运至港口241等待船舶与装卸作业182017海上运输443分解作业241清关作业120陆上运输至RDC7414227合计表10-2某企业一笔订单的物流运作过程与具体作业时间某企业生产某种产品销往国外某地，企业按订单生产方式(MTO)组织生产，通过海运方式运输到用户指定的区域配送中心(RDC)，跟踪一笔客户订单的具体运作过程见表10-2([美]巴罗，2006)。

第11页：提前期管理

• 10.2.1提前期的概念和构成

从物流运作角度，提前期

是指某项物流作业从开始到结束所需要的阶段性时间。提前期是衡量物流运作过程各作业之间协作水平，以及体现物流运作能力的一个重要的时间指标。

• (1)在物流运作管理中，提前期可以从完整的物流运作周期角度，或者从作业构成角度进行分析，具体如下。
• ①从物流运作过程的作业构成角度，一般有：采购提前期、供应提前期、运输提前期、仓储提前期、配送提前期(理货提前期、分拣提前期、配货提前期、配载提前期等)、装卸搬运提前期等。
• ②从整个物流运作周期角度，基于不同主体有：订货(订单)提前期、送货(供货)提前期等。
• (2)从生产管理角度，一般有：产品设计提前期、工艺编制提前期、原材料采购提前期、零件加工提前期、产品装配提前期等。
• (3)从渠道管理的角度，供应商所认为的提前期是把一份订单转化为现金所需要的时间，又称为现金→现金循环期(雷小清，2004)，从这个意义上缩短提前期的关键是渠道管理。本章对这个角度分析的提前期不作展开论述，有兴趣的读者可参阅《生产管理》等相关教材进行学习。
• 在物流运作管理中，比较重要的概念是订货(订单)提前期和送货(供货)提前期。其中，订货提前期是指需求方订单发出到货物收到，有时直至满意接收货物的时间间隔；而送货提前期是指供给方收到用户订单到货物送达，有时直至最终满意交货所需的时间间隔，理想状态是送货提前期≤订货提前期。由于这两者之间经常存在时间差，在实际工作中，供需双方一般通过需求预测和设定安全库存的方式来弥补这一时间差造成的短期缺货可能。

第12页：提前期的构成

• 当从不同角度对提前期构成进行分析时，其侧重点有所不同，在企业实践中，常以物流作业环节或订单为中心进行分析。
• (1)以作业组成为切入点进行分析时，物流运作过程中的提前期可从企业物流与物流企业角度进行分析。物流运作提前期构成

第13页：提前期的构成（续）

• (2)以订单为切入点进行分析时，主要有订货提前期与送货提前期。订货提前期与送货提前期图示

第14页：关于订货提前期构成的进一步探讨

一个完整的订货提前期一般包括：需求提出、寻找供应商、供应商选择与确定、订单生成、订单传输、订单接收与处理、供应商订单执行(组货、零部件采购、生产等)、配送、送达交付、收货确认、订单完成。在一些对订货提前期研究的论文中(一些论文也称订单提前期)，有时也把订单履行完毕后的财务结算、退货及索赔、售后服务等环节计算在内，有兴趣的读者可通过期刊网检索提前期、订货(订单)提前期相关论文进行学习。

第15页：提前期管理的原则和思路

• 1．提前期管理原则
• 客户满意原则、快速反应原则、流程柔性原则、高效作业原则、时间压缩原则、快速切换原则、及时配送原则。
• 2．提前期管理思路
• (1)识别作业流程中有效增值与无效非增值作业时间，优化增值部分、消除无效部分。
• (2)利用瓶颈理论(TOC)，识别瓶颈作业环节，提高瓶颈作业能力。
• (3)信息充分共享，消除“牛鞭效应”，使需求信息及时准确地传输到上游企业，降低预测的不确定性。
• (4)优化作业流程，提高作业效率，通过科学方法减少各环节运作时间等。

第16页：供应链时间延迟策略模型在该模型中

• 供应链时间延迟策略模型在该模型中，订货延迟是把订单集中到一个约定配送单位后才向上游发出订货要求(大量订单出现时订货延迟会缩短直至取消)，而供应链中每一环节从这种角度出发，就出现了各环节的订货延迟。
• 当上游收到订货要求时，又存在交货延迟，一方面是因为集中送货以节约成本，一方面是由于组货、分拣、配货、装货本身就需要一定时间。
• 而在运作过程，各环节又有物流延迟，主要是运输延迟、库存延迟、包装延迟与流通加工延迟等，以满足客户服务并降低成本的要求。

第17页：提前期与仿真

提前期也是仿真软件进行物流系统仿真时设置的一个基本量，有兴趣的读者可参考物流仿真相关书籍中对提前期的阐述。对于比较典型的用以说明供应链中牛鞭效应的啤酒游戏，在该系统模拟中有相关提前期的设置问题，有兴趣的读者可模拟该游戏以加深对提前期的理解。常用的商业仿真软件有Arena、Flexsim、Anylogic等，读者们可以在其官方网站下载试用。

第18页：企业对提前期的灵活运用

• 多年前浙江某地经常出现仿冒M电器产品的情况，M电器公司派出打假队，联合当地工商部门对这些企业进行突击检查，发现这些公司生产的假冒产品基本都是白牌。经调查得知，原来这些企业为了适应市场销售和客户需求的变化情况，通常是什么好销售就仿冒什么产品，为了实现这个目的，就先大量生产无牌产品，然后根据客户对某品牌的实际需求量，交货前进行贴牌等加工作业。此种情形就是典型的打LOGO贴标签等延迟策略的实际应用，以把交货提前期压缩到最小，以提高市场反应能力。(资料来源：根据安得物流公司卢立新在企业经理讲座中的内容改编，2009年5月)
• 人们日常生活中经常要到各种服装店购买裤子等服装，门店销售的裤子无论什么型号、腰围如何，一般裤角都是不修边角的(休闲类裤子修了边角，但一般都比较长)，不加工基本无法穿着。服装店服务员此时会为客户量腿长，对客户所购买的裤子依据其实际腿长等数据进行量裁。这种通过店面量体裁衣而不是生产企业提前裁好的方式，就是典型的延迟生产策略在流通中的应用。
• 这两个案例给出了如何通过生产延迟策略压缩提前期的具体实现方法。读者可以根据自己生活实践，找几个类似的案例，用于本课程案例课堂的分析讨论。

第19页：某企业物流运作时间

《Q企业物流系统优化设计》项目的前期调研资料表明，在所抽样的6家国内同行业居中上等规模的生产企业中，根据调研时段运输与配送距离的不同(取生产高峰期和中短途运输与配送)，在原材料供应环节出现的搬运装卸、倒短运输、非作业等待、物料配送等时间约占整个物流运作时间的1/2，个别调研企业的此类作业时间比其他企业长达5倍甚至更多。可见物流运作时间管理的重要性，而提前期管理和供需双方物流平台接口端的界面集成设置是有效解决途径之一。

第20页：提前期的压缩提前期时间压缩方式图

此种方式通过识别作业与优化流程，消除或简化不增值，或增值能力低、冗余、耗时多的流程与作业，进而减少整个物流运作过程中的提前期。

第21页：产品价值与成本增加时间

通过上图可以看出，原材料运输、生产加工、成品运输、成品配送等是价值增加与成本增加同步发生的，而其他作业一般只有成本的增加而无价值增加

第22页：提前期时间压缩方式

提前期时间压缩方式：下表列出相关数据。

原表表头与数据为倒序对应，本表按「作业名称—时间压缩方式」依序还原。

第23页：订货处理流程改善方法

以改善订货处理的方法为例，可采取的步骤如下：调查公司当前的订货流程，编制流程图→调查现有订货流程各节点的时间耗用→编制配送过程的网络结构图→利用流程改善原则，改善订货处理流程。这些原则包括：并行处理、分批处理、交叉处理、减少等待、删除不增值工序、瓶颈处增加额外资源等(刘永胜等，2005)。某企业通过该方法的使用，压缩原有订货提前期达16.5h，比原有时间缩短了35.1%(现代物流管理课题组，2002)。

第24页：生产提前期和供货提前期的压缩

• 上汽通过零部件的JIT管理和提前期时间压缩，对大零部件供应商的要求是两个小时，即零部件运来两小时内即投入生产线，基本做到了零库存，仓库里存储的都是常用的小零件，如螺钉、小弹簧等(王琳等，2005)。
• 海尔在几年前就已基本实现了零部件和成品零库存，通过供应商在海尔工业园本地化生产、就近租(建)库供货、下线成品及时配送全国RDC的方式，海尔位于青岛市的多处仓库逐步由成品库→中转库→零库存不断转化，极大地压缩了生产提前期和供货提前期，做到及时生产、快速交付，提升了企业供应链的整体竞争力。

第25页：时间窗管理

• 10.3.1时间窗的概念
• 随着竞争的加剧，时间对于上下游客户而言变得日益重要，物流运作时间也成为企业时间竞争的关键之一，为了在物流运作层面提高企业反应速度，快速、及时地满足客户需要，供需双方往往设定提供物流服务的时间范围。这种在供应链企业之间或企业内部上下游工序之间，由于外部环境变化等要求而设置的物流服务时间范围称为物流运作时间窗。根据是否允许延时可分为硬时间窗(不允许延时)和软时间窗(允许延时)；根据作业环节不同又可分为发货时间窗、收货时间窗、道路通行时间窗等。

第26页：关于时间窗的进一步探讨

基于时间窗的物流优化类研究论文比较多，比如：《带时间窗车辆路径问题的最优解》(盛丽俊等，2007)、《带时间窗的易腐食品冷藏车辆配送问题》(王海丽等，2008)、《有顾客时间窗和发货量变化的紧急车辆调度研究》(钟石泉等，2007)、《时间窗约束下的非满载车辆优化调度算法研究》(许传达等，2008)等。有兴趣的读者可以在所在高校内网检索“中国期刊网”中的相关论文进一步学习。

第27页：时间窗的设置

• 时间窗设置的要点如下。
• (1)以客户需求为导向，通过客户所能保障的收货时间倒推物流运作时间。
• (2)时间窗设置要留有余地，除物流各运作环节能够确定的运作时间外，其他环节时间窗设置以本企业历史作业统计时间的最大值为上限，平均时间为基准，最小时间为设置标准形成本企业的时间窗时间范围。
• (3)时间窗重点设置在物流运作各环节交界处，即为不同组织、同一组织不同部门，或同一部门不同作业小组之间的衔接平台，但所有环节从前到后以“先紧后松”的原则进行设置，以保证客户所设时间窗的要求。
• 从物流运作角度，时间窗设置的具体方法是：以物流运作环节为不同阶段，分段形成物流运作时间窗，即客户要求的物流服务时间窗(硬或软时间窗)→卸货时间窗→到货时间窗→通行条件时间限定→运行时间窗→发货时间窗→装货时间窗→流通加工时间窗→上游到货或组货时间窗，从而形成开环或闭环的物流运作时间窗。

第28页：时间窗设置与物流仿真软件

物流运作时间窗设置也是众多物流仿真软件进行物流仿真时的重要参数之一，如乐龙、Witness、Flexsim、Extend等软件均有相关功能设置单元，有兴趣的读者可参考物流系统仿真类书籍或软件说明书进行学习。

第29页：时间窗的应用

• 运输与配送环节的时间窗，主要存在于收货点、发货点、运行线路、作业人员工作时间与工作期间正常生理维持所需时间等，类似问题的一般分析思路如下。
• (1)列出已知条件中的所有可能的时间限制，形成运作时间窗
• (2)行车路线限制通行时间确认。根据实际情况，明确运输与配送线路所通过路段对货运车辆的通行限制作业人员运行路线收货点发货点时间约束环节具体作业时间运作时间窗表10-4各作业环节时间限制调整时间限行时间行驶时间返回时间发车时间路段路线××路1××路2……配送路线与行车通过路段限行时间详表

第30页：配送路线的求解方法

利用扫描法、节约法等方法求解配送路线，具体可参考表10-6和表10-7所示内容。其中实载量为本次运输的实际装货重量，载重量为汽车本身的核定载重量。载重量实载量运行时间路程返回日期返回时间出发日期出发时间收货点路线km第2天第1天be1km第2天第1天dfk2km第2天第1天ac3……………表10-6某配送线路详表主要内容卸货与交接时间日期到达时间收货点1××……表10-7收货点到达与作业时间

第31页：车辆调度计划表

根据上述内容，列出车辆调度计划表，具体可采用表10-8所示的内容，其中灰色部分根据实际情况可以选用线条、彩色等方式表示。车辆运行图要根据运输方式不同而采用不同的方式，比如铁路运行图中的时刻表或十分格表示法、海运的船期表、卡车的循环运行图等。所有车辆运行图中，最直观的方式就是可视化线路图，通过利用GPS与GIS等技术作出的运输与配送线路图，该种方式直观形象，在市内配送中经常用到。18171615141312111098时间车次线路3线路6线路1车次1线路2线路9车次2……表10-8车辆调度计划表

第32页：洽洽食品运输与配送时间控制分析

• 洽洽食品股份有限公司在2009年7月的一份外厂物流服务招标文件中，给出了部分货物运输的时限要求，明确指出因延迟产生的所有后果将由承运商承担。并给出了不同里程车辆行驶时间和百千米耗时核算表，具体见表10-9和表10-10。其中应注意以下几点。
• (1)正常行驶车速取该型车在一级公路(高速、国道、省道)上正常行驶速度。
• (2)以最保守估计，等待红绿灯时间为10min。
• (3)保守估计，上高速排队耗时10min，交费排队耗时15min。
• (4)表中为标准百千米耗时预估，实际操作中千米数为预估里程。

第33页：不同里程行驶所需时间

不同里程行驶所需时间：下表列出相关数据。

原文里程与时值交错混排，本表按「里程—装完货后到达时间」配对还原；原文中另有零散的1h、2h、3h时值无法确定所属列，未列入本表，建议对照原图核对。

第34页：车辆百千米耗时核算表

车辆百千米耗时核算表：下表列出相关数据。

原表数据与表头为倒序对应（由车型货类至合计行驶总时长），本表按表头列名依序还原，建议对照原图核对。

第35页：物流运作时间控制分析

• 具体案例背景见本章引例，为提供分析此类问题的基本思路，本章以尽可能详尽的分析方式给出案例分析过程。但类似问题也可通过数学建模、仿真模拟等方法求解，可用不同方法分析求解本案例。
• 案例分析思路：首先分析关键流程与运作时间的具体要求，找出或推算出相关的物流运作时间窗。本案例背景资料中有时间约束和能力约束，此时把时间约束转变为相应时间窗，并分析约束条件。最后根据案例要求针对具体细节进行计算，并最终确定发车计划表和所需车辆。
• 物流运作目标：装卸尽量不停、货车尽量不等，非作业等待时间最少，在客户企业收货时间窗要求内完成任务。
• (1)根据引导案例内容，结合时间窗应用一般步骤，确定本案例中淮北发货点装货、在途运输和合肥收货点卸货的3个主要的作业时间约束，并由此确定单车次运行时间和作业时间窗，具体内容如下。

第36页：关键物流作业时间

关键物流作业时间：下表列出相关数据。

本案例一个完整车次的运作时间为 8+6+4+6＝24h，即一个24小时循环；原表为横向排列，本表按作业环节纵向还原。

原表单元格为倒序排列且与表头对应关系不确定，本表按「作业时间类型—装货／发车／在途／卸货」依序还原，其中作业结束时间的装货与发车时间窗原文同为2:00～11:00，建议对照原图核对。

第37页：作业时间窗的推算

• 从表10-11和表10-12的内容分析可知：开始卸货时间窗根据合肥上班时间和卸货特别规定得知，即最早早晨8点开始卸货，最迟下午17点开始卸货，否则将不得不等到第二天上午8点进行卸货；开始装货时间窗根据卸货时间窗和在途运行时间，推算知最早18点开始装货，而最迟凌晨3点开始装货，否则将不得不在合肥等待第二天进行装货；发车时间窗是根据开始装货时间窗和装货时间推算得知，与结束装货时间窗重合，即最早凌晨2点发车，最迟上午11点发车，否则将装货未完成或不得不在合肥收货点等待卸货。在装货时间窗内开始装货的车辆，在发车时间窗的11点以前均可根据实际情况安排发车时间，但最迟不得晚于11点，否则如果按照正常运输过程，将在合肥收货点等待第二天卸货。
• (2)根据案例背景，在淮北发货点有装卸作业能力约束，即最多可同时进行2辆车的装货，而合肥收货点没有卸货作业能力约束，即可同时进行多台车的卸货作业。
• (3)所需总车次计算：4000/30=133.333≈134车次，本计算结果取整时注意，小数点后位数舍时表示会出现某车次超载，进则表示出现某车次未满载。根据国家法律，一般按进位取整计算。
• (4)每天最少车次计算：134/45=2.977≈3车次，根据运力平衡原则，每天平均至少派3辆车才可能完成此项运输任务。

第38页：运输计划表确定

• (5)运输计划表确定。结合上述装货时间窗与能力约束条件，在装货时间窗为18:00～3:00的情况下，比较简单的整点装车方案是：在18点两台车同时装货，2点开始第三台车装货，则3台车辆均满足相关作业时间窗要求，以此循环，就形成了3辆车整点运输计划，具体见表10-13。说明在途时间返回时间到达时间发车时间装货时间车次由于整个物流运作时间为24h24h6h12:008:002:0018:00A6h12:008:002:0018:00B6h20:0016:0010:002:00C6h12:008:002:0018:00A6h12:008:002:0018:00B6h20:0016:0010:002:00C………………表10-13每天3车次的运输计划

第39页：装货作业能力约束分析

• 根据本案例中作业时间窗和装货作业能力约束可知，一辆或两辆车同时装货时间最晚的开始装货时间为19点，否则将将无法满足每天至少正常运行3辆车的运输任务。也就是说装货可变动时间最多为1个小时，在这段时间里，可以进行装货作业人员的调度工作。该装货时间窗范围内，在不追求整点装车的情况下，可形成多种装车方案，读者可尝试列出一些整点与半点的方案。
• 本案例另给出每天安排4与5辆车的计算，具体过程如下。
• (1)每天安排4辆车的情况：每天安排4辆车，则134车次只需134/4＝33.5≈34天完成这笔运输业务，每天4辆车的整点运输计划见表10-14。在途时间返回时间到达时间发车时间装货时间车次6h12:008:002:0018:00A6h12:008:002:0018:00B6h20:0016:0010:002:00C6h20:0016:0010:002:00D6h12:008:002:0018:00A6h12:008:002:0018:00B………………表10-14每天4车次的运输计划

第40页：每天安排5辆车的可行性

• (2)每天安排5辆车的情况：如果每天安排5辆车，由于装货能力最多同时进行两辆车的装货作业，且装货时间为8h，显然，在装货作业窗9h内无法完成5辆车的装货任务。因为当满荷安排装卸能力，前4辆车装完后，装货时间窗内只有1h时间可用，无论如何无法完成其他车辆的装货任务，就会造成在合肥收货点必须等到第二天卸货，这样的结果就会极大地降低单车运作效率，造成不必要的浪费。
• 故在比较合理的状况下，该物流公司可派3～4辆车来完成这笔业务。如果在同时期内没有其他业务量需要协调，3辆车固定，而1辆车作为可调度车辆即可较好地完成此笔业务。
• 对于本案例的进一步分析可知，当运输车辆充足的情况下，由于客户卸货时间窗的存在，当安排车辆数超过4辆时，只会增加车辆在合肥收货点的卸货等待时间，并不能较好地提高该业务的完成时间，还会造成车辆的利用效率低下。从本案例各作业时间窗和作业约束能力分析可知，整个物流运作过程的瓶颈作业主要是淮北发货点的装卸作业能力。因此对于本案例而言，提高运作效率以压缩整个运作时间的最有效办法就是增加淮北的装卸作业人员或机械设备，通过机械化或自动化来提高装货作业时间窗内的装货能力。
• 本案例中，如果增加合肥→淮北的回程货物，在已形成的运输计划表中，是否可安排这些车辆运营，时间如何控制，请分别以3车次和4车次的情况进行分析。

第41页：上海大众与北京吉普的物流运作比较分析

• 2003年起，上海大众与安吉天地签下了汽车零部件入厂物流合同，这是国内第一个汽车零部件入厂物流一体化合同，也开始了Milk Run模式在国内汽车零部件物流中的实际运作。根据合同，安吉天地为上海大众的3个汽车装配厂和两个发动机厂提供所有零部件入厂准时物流服务，即在大众装配厂和发动机厂生产加工线有精准的上线供料作业时间窗的要求下，提供准时的零部件入厂服务。针对上海大众的多数供应商仍自行负责外部运输的状况，安吉天地将所有供应厂家进行集成，按照地理位置、供货频率、零部件重量体积等进行综合规划，对各零部件供应企业的装货时间窗与时间顺序进行安排，采取循环取货等物流运作方式，最终实现了精确收货时间窗，进而确定基于精确装货时间窗的“高频少量”化的物流运作模式，大大降低了总成本，提高了供料的时间精确度。
• 从2004年起，北京吉普汽车有限公司与中远物流有限公司签署了循环取货物流服务协议，以期降低采购成本。北京吉普的三菱车型一个配置就涉及1600多个零部件，其中700多个零部件来自于国内70多家供应商。根据计划，采用循环取货方式，可以节省10%的运输成本，而且可以降低库存，以前需要保持至少半个月到20天的库存，现在只需要维持两天的库存就可以，库存面积减少了80%。

第42页：北京吉普生产计划调整的影响

• 然而在随后几年的实际运作中，由于北京吉普在生产过程中经常出现突发事件，生产计划调整无序，使得所需的相关零部件均要进行调整，而这种调整进一步影响到零部件供应企业的生产计划与组货计划，从而导致循环过程中各供应商装卸作业点时间窗无法精确设置，经常出现停车等料现象，导致主机厂生产线设置的收货时间窗只得调整，这样也最终影响到主机厂的生产加工线，严重时还会出现停工待料现象。企业为了生产需要，不得不调整收货时间窗，进而导致厂内库存较高，最后也只有通过传统的干线运输方式进行供料(夏峰，2006)。
• 从本案例可知，企业在进行物流运作优化时，在没有了解清楚基本现状的情况下，是无法有效实施的。本案例中，上海大众与北京吉普均采用循环取货方式，当遇到生产计划临时调整、供应商地理位置分散、运距与运量不同、信息共享不充分、入厂零部件质检、交通运输条件等情况时，企业必须根据供应链上下游企业物流运作的实际能力、企业之间合作情况等现状，分析流程、优化作业各环节，通过精确设置生产与物流运作各交接平台的时间窗，特别是精准设置沿途零部件各供应商装货时间窗、收货时间窗，才能实现物流运作方案的成功实施。不然就会在实际运作中出现诸如：零部件供应不及时、供应商装货时间延后与等待、无效作业时间增加等时间耗费现象，最终导致不能满足生产线时间窗要求，影响生产计划的实施，严重时会出现停工待料等现象，自然就无法实现降低成本、提高运作效率等目标。(资料来源：根据长安大学物流与供应链研究所、高级物流学省级精品课程网资料整理)

第43页：本章小结

• 物流运作时间控制要根据服务对象要求进行。针对不同的生产方式，物流运作的时间控制方式有所差异。
• 时间控制在物流运作过程管理中应用得极为广泛，而提前期与时间窗设置是物流运作时间控制的关键所在，只有掌握这些关键设置才能最终把服务时间控制科学。
• 提前期的概念、构成、管理思路与时间压缩途径，以及时间窗的概念、设置与应用等内容是时间控制的重要内容，通过不断创新时间压缩的途径与方法，是提高物流运作时间的关键因素之一。
• 时间窗是城市配送与高端客户要求的核心服务保障之一，文中的实例分析是对提前期与时间窗的在物流运作时间控制中应用的例证，通过对相关分析的学习，进而掌握时间窗设置与时间窗约束下物流运作管理的关键。

第44页：思考题

• 案例阅读10-7给出了本章引例的详细分析方法与基本求解方法，结合本章所学的提前期与时间窗等物流运作时间控制的应用思路，选择一家经营市内配送的企业进行调研，以案例阅读9-7分析过程为基础，针对其某一笔业务进行深入分析。
• 根据本文所提到的物流相关提前期称谓，通过网络或书籍查找相关内容，从物流运作角度解释其内涵，分析它们之间的区别与联系，并用图示的方式表现出来。
• 结合本章提前期和时间窗的讨论，利用本校数据资源网站(一般在本校图书馆网站)检索“中国期刊网”近3年基于提前期和时间窗的物流优化类论文，查看论文写作过程中所用到的知识有哪些，与教师进行探讨，明确如何在课堂上通过教师的研究型教学，增加相关知识的储备，为今后的学年或毕业论文(设计)的写作做准备，并制订出明确的学习计划。