页数：60页文件大小：1,001.6 KB来源： 物流运作管理ppt课件
本课件界定物流服务质量的概念与主要指标，说明质量管理体系的运作要素、作用与建立步骤，介绍质量管理新7种工具，讲解物流质量成本的构成、核算、分析与控制，并展开6σ管理的含义、内容、导入条件与DMAIC实施过程。
第11讲物流运作质量管理本章教学要点应用方向相关知识掌握程度知识要点把握物流服务质量范畴设计物流服务质量指标物流服务质量指标，以及与物流质量的关系掌握物流服务质量构建物流服务质量管理体系；运用物流服务质量控制方法物流服务质量管理内容、原则；质量管理7种工具理解物流服务质量管理为构建物流服务质量管理体系提供具体内容物流服务质量环及其运作要素掌握物流服务质量环物流质量管理体系的建立物流服务质量管理体系的作用、3个关键方面，以及建立的步骤重点掌握物流服务质量管理体系建立物流质量成本管理体系的原则、评价的指标体系核算的内容和方法引入物流质量成本管理物流质量成本的构成，成本结构优化的一般比例标准理解物流质量成本管理在物流企业引入6σ掌握6σ
的主要指标（一）
的主要指标（二）
所谓物流质量是指实现物流服务的系统、运作和管理工作等诸过程满足最终顾客要求的程度。它主要包括3方面质量：一是物流服务质量；二是物流工作质量，是指在物流各环节、各岗位具体工作保证物流服务质量的程度，如运输工作质量、仓库工作质量、包装工作质量、配送工作质量、流通加工工作质量及信息工作质量等；三是物流工程质量，是指在物流服务质量形成过程中，所使用的设施、设备、工具等全部手段和条件的保证程度。由此可见，物流服务质量是物流质量的核心内容和满足客户要求的具体体现，而物流质量也为实现物流服务质量提供可靠的保证，所以，从物流质量管理的角度看，对于物流服务运作过程的质量管理就是物流质量管理的关键。
质量管理新7种工具包括：关联图法、亲和图法(KJ法)、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法、箭头图法。这些方法是由日本科学技术联盟“质量管理研究会”经过多年的研究与实践于1977年提出的，并且得到广泛的推广，对于物流企业的质量管理也具有推广应用价值。
应用步骤如下：①提出认为与问题有关的所有因素；②用简单明确的语言表达各因素；③用箭头把因果关系有逻辑地连接起来；④根据图形进行分析讨论，检查是否有遗漏或表达不够确切的地方，复核和认可上述各个因素之间的关系；⑤分析研究，提出重点因素，拟订措施计划。图11.1某企业针对库存积压问题的关联图
过程决策程序图法(PDPC法)是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时预测可能出现的障碍和结果并相应的提出多种应变计划的一种方法，其图解如图11.3所示，其中，如果A0点表示不合格品率很高，Z点表示不合格品率所降低到的理想状态，A1…AP，B1…Bs，C1…Cr，D1…De分别表示到Z的不同手段系列，这些手段系列也会随着情况的变化而进行调整。该方法主要用于预测和防止系统重大事故的出现而制定相应的措施，以及制定目标管理中的实施计划等方面。
①确定课题，然后召集有关人员讨论问题所在；②从讨论中归纳出在实施过程中各种可能出现的问题，并一一记录下来；③确定每一个问题的对策或具体方案；④把方案按照其紧迫程度、难易情况、可能性、工时、费用等分类，确定各方案的优先程序及有关途径，用箭头向理想状态连接；⑤在实施过程中，根据情况研究修正路线；⑥落实实施负责人及实施期限；⑦在实施过程中收集信息，随时修正。图11.3 PDPC法的概念图
矩阵图法是在复杂的质量问题中，找出成对的质量因素，分别排列成行和列，在其交点处表示其关系程度，据此可找出存在哪些问题和问题的形态，从而找到解决问题的思路和方法，矩阵图法的形式如图11.4所示，其主要类型有：T型、Y型、X型和C型。矩阵图法主要用于确定质量保证体系的关键环节，分析产生质量问题的主要原因，确定新产品开发和老产品改进的关键，系统地核实产品质量与各项操作及管理活动的关系，便于对工作质量进行全面管理等。
①列出质量因素；②把成对因素排列成行与列，表示其对应关系；③选择合适的矩阵图类型；④在成对因素交点处表示其关联程度，一般由经验进行定性判断，可分为密切、较密切、一般(或可能有关系)，并用不同的符号表示出来；⑤根据关系程度，确定必须控制的关键因素；⑥针对重点因素作对策表。RRm…Rj…R2R1L1L行L2…关键点●←Li…Ln图11.4矩阵图法的示意图
箭头图法也叫网络图或网络分析技术，是一种制订最佳日程计划，高效率管理进度的方法。在物流服务质量管理中，时间管理也是一个重要的管理项目，通过运用箭头图法，可以对物流运作时间进行统筹安排、合理调度，以便缩短时间、节约资源、更好地满足客户的需要。由于网络图在其他课程中已有详细介绍，因此本书略。
从1987年到1994年间，由于推行6σ管理，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，节约资金110亿美元，股票价值上涨了4倍，并于1998年获得美国波多里奇国家质量管理奖。1992年，美国信号公司推行6σ管理方法，使公司的收益从1991年的3.42亿美元增长到1997年的11.7亿美元，公司的股票价值增长了8倍，其他一些公司如美国的通用电气公司、ABB公司、杜邦公司、西特银行、联邦快递等，在运用6σ管理方法中都取得了引人瞩目的成效。尤其是美国通用电气公司(GE)，1995年，作为当时通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇(Jack Welch)在全公司推行6σ管理方法，此后公司所产生的效益每年呈加速度递增，每年节约的成本分别为：1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元。利润率从1995年的13.6%上升到1999年的16.7%，1996年至2000年6σ管理所创造的收益为30亿美元，2001年更是超过50亿美元，通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇认为：“6σ是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6σ公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”通用电气公司所起到的示范作用无疑对推广6σ管理起到了巨大的推动作用。
我国通过几十年来持续开展各种有关质量管理方面的活动，使企业质量管理水平有了很大的提高，但是与6σ的质量目标相比还有很大的差距，企业质量管理的平均水平为2σ～3σ，大多数中型企业的质量管理水平甚至还低于2σ，面对这种现状，随着6σ管理理论在国内的引进与宣传，2002年经有关政府部门批准，中国质量协会成立了全国6σ管理推进工作委员会，它无疑对6σ管理的统筹规划、宣传推广、组织指导、有序进行起到了关键性的作用，经过多年的理论宣传和付诸实践，6σ管理在国内许多企业已初见成效，如中航一集团、宝钢、太钢、TCL、联想、中远、江铃、华为等，但是，要在全国推广，尤其是在物流企业中的推广，还需加大宣传力度，使更多的人了解和接受6σ管理，真正认识到物流企业推行6σ管理的必要性和可行性，将物流质量提高到一个新的水平。
表11-1 6σ管理团队不同层次的主要职责职：下表列出相关数据。
| 6σ团队构成层次 | 主要职责 |
|---|---|
| 公司执行领导 | 建立企业的6σ管理愿景；确定战略目标以及业绩的度量系统；确定企业的经营重点；在企业中建立促进应用6σ管理方法与工具的环境 |
| 倡导者 | 负责6σ管理在企业中的部署，如人员培训、制定6σ项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告6σ管理的进展；负责6σ管理实施中的沟通与协调 |
| 大黑带 | 为倡导者提供6σ管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持；培训黑带和绿带，确保他们掌握适用的工具和方法；为黑带和绿带的6σ项目提供指导；协调和指导跨职能的6σ项目 |
| 黑带 | 领导6σ项目团队，实施并完成6σ项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达6σ管理理念，建立对6σ管理的共识；向倡导者和管理层报告6σ项目的进展；为绿带提供项目指导 |
原表层次名称位于职责描述之后，本表按「层次—职责」顺序还原；原文未出现绿带层次的职责说明。
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