页数：32页文件大小：459.4 KB来源： 工程项目管理ppt课件
本课件系统讲解工程项目进度管理，先介绍横道图、双代号与单代号网络计划等进度计划的编制方法，说明工作持续时间确定与网络图时间参数计算、关键线路与总时差判定；随后讲解进度计划的实施与检查，包括实际进度前锋线、横道图比较法与S形曲线比较法；最后介绍进度偏差分析与计划调整的措施与方法。
第 4 章 工程项目进度管理：本章讲解进度计划的编制方法、进度计划的实施与检查，以及进度的控制、调整与工程延期、延误的处理。
在实施阶段，项目总进度目标包括：
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：
图 4.1 建设工程项目进度计划系统示例，自上而下依次为：
进度计划的表达方式之一：横道图（甘特图）。以横向条形表示各项工作的开始、结束时间与持续时间，直观反映进度安排。
进度计划的表达方式之二：线形图。适用于道路、管线等线性工程，以时间与空间位置为坐标表达施工进度。
进度计划的表达方式之三：网络计划。1）双代号网络计划：以箭线表示工作、以节点表示工作之间的连接与逻辑关系。
2）单代号网络计划：以节点表示工作，箭线仅表示工作之间的先后顺序与逻辑关系。
实施进度计划要做好三项工作：
进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度相对比较。通过比较发现偏差，以便调整或修改计划，保证进度目标的实现。
常用方法：横道图比较法、S 型曲线比较法和前锋线比较法。
1）工作等速进度的横道图比较法：计划进度按每周 20% 均匀推进，检查日期处实际进度为 50%。
说明：原课件该页为横道图示意，计划与实际数值以图形方式表达（计划 20%/周 × 5 周，实际 50%），此处按图意以文字表述，未还原为表格。
2）工作变速进度的横道图比较法：计划进度与实际进度按周不等比推进（图中可见 10%、25%、45%、70%、100% 等百分比刻度）。
说明：原课件该页为横道图示意，百分比数值与刻度在源文件中粘连较严重，无法安全切分，未还原为表格，请以原图为准。
S 型曲线比较法：横轴为时间、纵轴为费用（工程量），计划曲线呈 S 形。图上 a、b、c 三点用于读出实际与计划之间的费用偏差 ⊿C 与时间偏差 ⊿t。
前锋线法：在网络计划图上，从检查日期点出发绘制折线（前锋线），各工作实际进度点连成的折线与计划进度线的偏离即为进度偏差。
例：某网络计划在检查日与第二次检查日分别绘制前锋线，比较各项工作实际进度与计划进度的偏离，得到调整后的网络计划。图上标有工作代号 A—K 及各工作持续时间。
检查完毕后，依据前锋线偏离情况对各工作的持续时间与逻辑安排进行修正，形成调整后的网络计划，用于指导后续施工。
1、分析进度偏差对后续工作及总工期的影响：
工程延期由承包商向监理工程师申报、审核批准。造成延期的原因主要有：
工程延误往往是由于承包商自身的原因，如施工方案不合理、工程质量事故造成返工等。工程延误有可能造成业主的反索赔（或罚款），应引起项目经理的足够重视，及时处理。
例：某工程网络计划如图，执行过程中由于业主原因、不可抗力原因和承包商原因，各项工作的持续时间 Di-j 发生变化；承包商按工程延期向监理工程师申报，要求延长工期 11 天。试问要求是否合理？如不合理，实际应为多少天？
原计划计算工期 TC = 19 天。
各项工作持续时间变化及原因统计（单位：天）。
说明：原课件该页为表格，但源文件提取后各列数字粘连严重，无法安全切分列边界，未还原为表格。已知信息：业主原因小计 7 天、不可抗力原因小计 5 天、承包商原因小计 6 天，总计 18 天；各项工作 A、B、C、D、E、G、H、I 分列三类原因下的天数。
解：按非承包商原因（业主原因 + 不可抗力）调整各项工作持续时间后重新计算，得到计算工期 TC = 26 天。
工程延期 = 26 − 19 = 7 天。
监理工程师应审核批准工程延期 7 天（承包商申报的 11 天不合理）。
将承包商自身原因造成的延误也计入后，计算工期 TC = 30 天。
工程延误 = 30 − 26 = 4 天。这部分由承包商自行承担，不能获得工期顺延。
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